Was muss man bei Projekten mit mehreren Vertragspartnern beachten? Teil (1/2)

Das erste Scrum-Projekt ist für Kunde und Lieferant schon eine interessante Herausforderung. In großen Konzernen brauche ich aber oft mehrere Vertragspartner, um mein Projektproblem zu lösen. Die Webseite wird von einer Agentur betreut, das SAP-System vom eigenen Rechenzentrum und das Netzwerk von einem Dienstleister. Kann man dafür einen Vertrag schließen?

Agile Vorgehensweisen fordern bewusst, dass Teams möglichst nah zusammen sitzen. So kann man auftretende Schwierigkeiten schnell gemeinsam lösen. Die Teams sollen interdisziplinär zusammengesetzt sein. Das bedeutet, dass alle wichtigen Funktionen vertreten sind, um ein funktionsfähiges Ergebnis am Ende des Sprints abzuliefern. Jetzt gibt es mehrere Fälle:

Im Scrum-Projekt arbeitet ein Team.
Im Scrum-Projekt arbeiten mehrere Teams aus der gleichen Firma.
Im Scrum-Projekt arbeiten mehrere Teams aus verschiedenen Firmen.

Im Fall 1 arbeiten wir nach dem Scrum-Guide. Der Fall 2 ist im Prinzip wie Fall 1, nur dass wir mit Scrum of Scrums oder Scrum @ Scale für eine gute Koordination der Teams sorgen. Der Vorteil von Fall 2 gegenüber Fall 3 ist, dass alle Teams letztendlich das gleiche Unternehmensziel und den gleichen Chef haben. Das ist in großen Unternehmen zwar nicht immer einfach, aber wir haben die Möglichkeit der Anweisung.

Auch in Fall 3 müssen wir wie in Fall 2 mit Scrum of Scrum oder Scrum @ Scale dafür sorgen, dass die Teams ihre priorisierten Backlogs abarbeiten und die Ergebnisse gut integrieren. Ein wichtiger Teil bei Scrum ist das Commitment im Sprint Planning. Was passiert nun, wenn die Leistung von einem Team von der Leistung eines anderen Teams abhängig ist? Um ihr Recht einzufordern, müssten jetzt alle Vertragspartner untereinander Verträge schließen:

Die Projektgruppe schließt mit der Agentur für die Webseite einen Vertrag ab.
Die Projektgruppe hat ein internes Service Level Agreement mit seinem eigenen Rechenzentrum.
Die Projektgruppe schließt mit dem Dienstleister für das Netzwerk einen Vertrag ab.
Agentur und Dienstleister schließen untereinander einen Vertrag ab.

Wir sehen schon, dass dies mit vier Partnern schon schwierig wird. Wenn wir noch mehr Partner haben, wird es richtig lustig. Vor allem, wenn man bedenkt, dass man ja die genauen Anforderungen und das finale Lösungsdesign bei Vertragsabschluss noch nicht kennt.

Das Rautenmodell von Shenhar/Dvir /1/ gibt uns Hinweise

Solch eine Projektsituation zeichnet sich durch höhere Unsicherheit im Bereich Komplexität/Zusammenarbeit aus. Dieser Bereich der Unsicherheit bestimmt folgende Aspekte der Projektarbeit:

Vertragsmodell (aha, das hatten wir schon vermutet),
Projektorganisation (das ist ja unser Problem),
Planung/Steuerung/Berichtswesen,
Dokumentation,
Leit-/Richtlinien und
Managementstil.

In der einfachen Stufe (der sog. Assembly-Stufe) kann das Team arbeiten, wie es will. Es reicht ein einfacher Vertrag und man braucht nur wenige formale Regeln oder Standards.

Der o. g. Fall entspricht bei Shenhar/Dvir der sog. Systemstufe. Das Schöne an dem Rautenmodell ist, dass die Autoren Vorschläge für angemessenes Projektmanagement machen. So lesen wir folgende Punkte:

Vertragsmodell: Komplexer Vertrag, Zahlung nach Meilensteinen; Vertrag berücksichtigt logistische Unterstützung
Projektorganisation: Ein Generalunternehmer, Matrix- oder reine Projektorganisation, viele interne und externe Partner, Team deckt technische und administrative Fähigkeiten ab.
Planung/Steuerung/Berichtswesen: Komplexe Planung; Softwaregestützte Planung; hunderte bis einige tausend Aktivitäten; enge formale Kontrolle von technischen, finanziellen und zeitlichen Aspekten; regelmäßige Reviews mit Kunde und Management
Dokumentation: Technische und formale Steuerungsdokumente
Leit-/Richtlinien: Branchen- oder firmenspezifische Standards müssen eingehalten werden
Managementstil: Formaler und bürokratischer Stil; informeller Austausch mit einigen Lieferanten; ab und zu politische Problem oder Problem in der Zusammenarbeit der verschiedenen Organisationen; Hauptfokus auf Anforderungen, Design und Integration des Systems

Was bedeutet das für das Scrum-Projekt und den Vertrag? Darüber schreibe ich im zweiten Teil.

Anmerkungen:

/1/ Shenhar, Aaron J. ; Dvir, Dov: Reinventing Project Management : The Diamond Approach To Successful Growth And Innovation. Boston, Massachusetts: Harvard Business Press, 2013.

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