Montag, 18. Mai 2015

Wie adaptiv sind Ihre Prozesse? Teil 1: Der Strukturierungsgrad

Jan und ich sind gerade dabei, das Prozessmodell zu überarbeiten, das wir in unseren Projektberatungen verwenden. Vielleicht interessiert es ja den einen oder anderen Leser, einen Blick in unsere Werkstatt zu werfen.
Teamworkblog (Zensurabteilung): Wie blöd ist das denn?? Was ist das bitteschön für ein gähnlangweiliger Teaser?? Also mal ein bisschen zackiger, wenn ich bitten darf!
Die bekannten Vordenker Jan Fischbach und Wolf Steinbrecher der weltbesten Beratungsfirma Common Sense Team GmbH haben ein neues bahnbrechendes Prozessmodell entwickelt, dessen Siegeszug um den Globus nichts mehr im Wege steht. Teamworkblog fühlt sich geehrt, die Vorankündigung dieser ganz ganz klitzekurz vor der Vollendung stehenden Großtat auf seinen Seiten veröffentlichen zu dürfen.
TWB (ZA): Na also, geht doch! (Wenn man nicht dauernd aufpasst, läuft alles sofort aus dem Ruder.)

Stark strukturierte Prozesse

Bei dieser Unterscheidung geht es darum, wie gut ein Prozess bis in alle Details normiert werden kann. Stark strukturierte Prozesse sind solche, bei denen alle einzelnen Realisierungen – die einzelnen „Vorgänge“ – immer nach dem gleichen „Schema F“ ablaufen.
Ein Beispiel für einen stark strukturierten Prozess ist das Verbuchen von Lieferantenrechnungen im Unternehmen. Eine solche Rechnung durchläuft immer die gleichen Stationen mit immer den gleichen Arbeitsschritten.

Abbildung 1: Das Verbuchen von Rechnungen ist ein stark strukturierter Prozess



Stark strukturierte Prozesse sind solche mit sehr geringer Unsicherheit: die Wahrscheinlichkeit, dass ein von mir geplantes Ergebnis des Prozesses auch wirklich eintritt, liegt nahe 100%.

Schwach strukturierte Prozesse

Aber es gibt auch ganz andere Prozesse, und ihre Bedeutung wächst ständig. Bei schwach strukturierten Prozessen gleicht kein einzelner Fall genau dem anderen. Der Ablauf ändert sich ständig, unvorhergesehene Hindernisse treten auf. Die Zahl möglicher Prozessvarianten wächst ins Uferlose. Die Unsicherheit ist groß, welches Ergebnis am Ende stehen wird.
Ein Beispiel für einen schwach strukturierten Prozess sind z. B. Vertragsverhandlungen mit Kunden über ein Service Level Agreement: der Vertragsgegenstand ist schwierig, der Kunde ist schwierig, und wir selbst sind uns auch nicht einig.

Abbildung 2: Neben stark strukturierten Prozessen gibt es noch ganz andere




Eine Stufenleiter des Strukturierungsgrads

Snowden und Boon haben das sog. Cynefin-Modell vorgeschlagen (ausgesprochen "Kjunefin", /1/).  Mit diesem Modell teilen sie das Kontinuum zwischen ganz stark und ganz wenig strukturierten Prozessen in vier Stufen ein: einfach, kompliziert, komplex und chaotisch.

  • bei einfachen Prozessen gibt es immer einen eindeutigen, klar zutage liegende Weg, um vom Auslöser („Rechnung geht ein“) zum Ergebnis zu kommen („Rechnung wird bezahlt“). Es gibt best-practice-Lösungen.
  • bei komplizierten Prozessen gibt es auch einen eindeutigen Lösungsweg, er liegt aber nicht klar zutage. Man braucht Fachwissen. Schon das Reparieren eines Autos gehört dazu (vor allem, wenn es um Steuerungselektronik geht). Beim Behandeln von Patienten ist die Notwendigkeit, auf Expertenwissen zurückzugreifen, noch deutlicher. Es gibt good practice, aber nicht die richtige Lösung.
  • Komplexe Prozesse sind in der Regel solche mit Rückkopplungen. Vertragsverhandlungen sind ein Beispiel, bei dem beide Parteien aufeinander reagieren. Das genaue Ergebnis der Verhandlungen steht zu Beginn nicht fest.
  • Bei chaotischenProzessen gibt es gar keine Muster, sondern nur den Zwang zu schnellen Entscheidungen.
Der Artikel, in dem Snowden und Boon ihr Modell in der HBR vorstellten, wurde als das beste Praktiker-Papier dieses Jahres im Bereich Organizational Behavior von der Organizational Behavior Division der Academy of Management bezeichnet. /2/

Eine kurze und prägnante Einführung gibt Snowden in einem 9minütigen Video auf Youtube:
https://www.youtube.com/watch?v=N7oz366X0-8&feature=youtu.be

Diese Überlegungen zu schwach strukturierten Prozessen (wie auch parallel verlaufende Diskussionen über „Adaptive Case Management“ /3/) übersteigen den gegenwärtigen Horizont der deutschen Organisationswissenschaft bei Weitem (mit Ausnahme von einigen Blogs, siehe unter /4/).

Wo man auch hinschaut, was immer man liest – überall herrscht das Paradigma der stark strukturierten Prozesse vor. Ob im Prozessmanagement, im Qualitätsmanagement, im Design von Unternehmenssoftware: überall wird so getan, als ob man alle Prozesse stark strukturieren könnte. Taylorismus und Fordismus mit ihrem Fließbandmodell haben die deutsche Prozesskultur so tief geprägt, dass sie sich sehr schwer tut, andere Diskussionen auch nur wahrzunehmen. Ständig ist von Normierung, Best Practice, Workflows die Rede – Konzepte, die schon für komplizierte Prozesse nicht mehr anwendbar sind.

Aber es kommt noch schlimmer. Neben der Unterscheidung des Strukturierungsgrads von Prozessen muss man noch ihre Adaptivität beachten. Es gibt nämlich hoch und niedrig adaptive Prozesse.

Dazu heute Abend mehr.
Siehe: http://www.teamworkblog.de/2015/05/wie-adaptiv-sind-ihre-prozesse-teil-2.html


Anmerkungen


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