Donnerstag, 31. Juli 2014

Ist Scrum für Organisationsentwicklungsprojekte geeignet?

Eine Frage, die wir immer wieder hören, ist die, ob Scrum für alle Arten von Projekten geeignet ist. Ich bin ein großer Fan von Scrum. Natürlich ist Scrum nicht für alle Projekte geeignet. Sie fragen ja auch nicht, ob ein Mixer für die Zubereitung aller Gerichte geeignet ist. Die Frage ist falsch. Wir müssen sie anders stellen.
Die Frage ist doch, was Sie erreichen wollen oder müssen. Danach wählen Sie Ihre Werkzeuge aus. Jeff Sutherland hat auf dem Scrum-Day in diesem Jahr ein paar Geschichten aus seinem Leben erzählt. Zusammen mit seinem Sohn hat daraus ein gut lesbares Buch gemacht /1/, das im Herbst erscheint. Eine Kurzversion davon gibt es in einem TEDx-Vortrag vom Mai.


Wenn man diesen Geschichten zuhört, gibt es immer ein Thema: Was können wir tun, damit ein bestimmtes Team seine Ziele erreicht? Wie müssen wir die Zusammenarbeit organisieren, dass das Team selbst die besten Ideen findet und umsetzt? Wir wissen nicht, was die richtige Lösung ist, aber mit Scrum werden wir sie herausfinden.

Klarheit über die Ziele, visuelle Steuerung und kurze Feedback-Zyklen helfen uns dabei. Wenn Sie ein Projekt haben, bei dem Sie scheinbar das Unmögliche erreichen wollen, versuchen Sie es doch mit der Organisation der Zusammenarbeit nach Scrum.

Nehmen wir als Beispiel ein Organisationsprojekt in einer öffentlichen Institution. Natürlich können Sie Scrum nach dem Scrum-Guide einführen, ein Backlog aufstellen und Rollen verteilen. Die wichtigste Frage ist aber: Wo kann oder muss ein Team zusammenarbeiten? Wenn Sie nur Einzelaufgaben ins Backlog nehmen, die von einzelnen Mitarbeiter erledigt werden, entsteht kein Team.

Interessanter wird es, wenn die Institution Prozesskosten sparen, Durchlaufzeiten verkürzen oder Qualität verbessern will. Nun gibt es ein Thema für die Zusammenarbeit in einem interdisziplinären Team.

Sicher können Sie in einer Bibliothek ein Projekt zum Senken der Betriebskosten machen. Nach herkömmlicher Management-Denke kommt dann heraus, dass man Mitarbeiter entlassen muss. LANGWEILIG und nicht besonders kreativ! Stattdessen sollte sich das Team die Frage stellen, was das Beste ist, was wir mit den vorhandenen finanziellen Mitteln und mit der verfügbaren Zeit der Mitarbeiter tun können, um einen lebendigen Ort des Wissens und der Begegnung zu machen. Wie wäre es denn, wenn man mal statt teurer Unternehmensberater das Team fragt, das direkt betroffen ist?

Dazu kommt, dass das Team lernen muss, sich selbst zu fordern. Das ist eine der größten Herausforderungen, die Art Byrne aus seiner Zeit als Geschäftsführer beschreibt. Er hat seine Teams - immer auf Augenhöhe und mit Respekt - aufgefordert, die Grenzen ihres Denkens zu überprüfen /2/. Wenn das Umrüsten einer Maschine 6 Wochen gedauert hat, bat er sie, es in unter 10 Minuten zu schaffen. Die Teams haben es tatsächlich geschafft. Natürlich nicht in einem Schritt über Nacht. Das war harte Arbeit. Der Punkt ist, dass man seine Arbeitsweise komplett überdenken muss, wenn man sich so verrückte Ziele setzt. Hätte er 5 statt 6 Wochen gefordert, hätte das Team nur ein wenig optimiert. Bei 10 Minuten muss man alles in Frage stellen.

Wenn das Team selbst Lösungen findet, ändert sich auch die Rolle der Führung. Sie muss das Team mit großen Respekt behandeln und darf nur Dinge fordern, die sie selbst auch tun würde. Sie muss das Team coachen und Hindernisse aus dem Weg räumen. Sie muss ihren Einfluss an anderen Stellen nutzen, um das Team zu unterstützen.

Was will Ihre Organisation erreichen?

Anmerkungen

  • /1/ Sutherland, Jeff: Scrum : The Art of Doing Twice the Work in Half the Time. New York: Crown Publishing Group, 2014.
  • /2/ Byrne, Art ; Womack, James P.: The Lean Turnaround: How Business Leaders Use Lean Principles to Create Value and Transform Their Company. 1. Aufl.. Madison: McGraw Hill Professional, 2012.

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