Montag, 17. März 2014

Macht Führung Sinn?

Es sind harte Zeiten für uns: Wettbewerbsdruck, Dauerkrisen, Unsicherheiten allerorten. Wie damit umgehen? Alle Blicke sind auf die Führungskräfte gerichtet. Und was machen die? Mein Vorschlag: Sie machen Sinn!

Das Magazin 'Managerseminare' fragte neulich Personalfachleute „wie viel Psychologisierung Unternehmen vertragen“. Die Experten waren sich einig: Um Menschen gut zu führen, ist psychologisches Wissen mindestens hilfreich, wenn nicht gar notwendig. Wie banal, dachte ich. Der Zweck von Führung ist doch, Menschen und Prozesse so zu organisieren, dass sie dauerhaft erfolgreich Werte schaffen. Wie soll das anders gehen, als auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einzugehen - inklusive deren Psyche? Außerdem: In vielen Bereichen sehen wir seit langem, dass Psychologie aus gutem Grund angewendet wird: Werbung, Verkauf, Sport. Warum sollten wir ausgerechnet dort darauf verzichten, wo es besonders naheliegend ist: Bei der Führung von Menschen?

Alltag im Kindergarten


Andererseits sieht der Alltag eben doch häufig anders aus: Wer kennt keine/n Fachmann bzw. -frau, der oder die vielleicht sogar gänzlich unvorbereitet in Führungspositionen gekommen ist, um sich dann mehr oder weniger erfolgreich an der zwischenmenschlichen Diplomatie abzuarbeiten? Wer hatte noch nicht mit einem Vorgesetzten oder Kollegen zu tun, der stets mit der Brechstange das zu erreichen versuchte, was er haben wollte? Welcher Projektmanager kennt nicht die Kindergarten-Streitereien, die irgendwann in jedem Projekt auftauchen? Und Hand aufs Herz: Arbeiten wir selbst nicht gelegentlich mit Sandkasten-Methoden? Was wissen wir darüber, wie wir "ticken", geschweige denn unsere Mitmenschen, Kollegen, Mitarbeiter und Vorgesetzten? Angewandtes psychologisches Wissen? Naja.

Von einer "Psychologisierung der Unternehmen" sind wir also noch weit entfernt, was ja auch die vielen arbeitsbedingten psychischen Erkrankungen vermuten lassen. Es ist aber gar nicht notwendig, in die häßlichen Niederungen sich ausbreitender Volkskrankheiten hinabzusteigen, um Belege hierfür zu finden. Auch vermeintlich unscheinbare Entwicklungen reichen aus, wie z.B. die Tatsache, dass immer weniger Menschen bereit sind, Führungsverantwortung zu übernehmen und entsprechende Karrierewege einzuschlagen. Zur großen Verwunderung vieler alarmierter Unternehmen funktioniert das Motivationsmittel Status, Macht und Geld nicht mehr wie früher. Was ist nur los? 

Kein Zweifel, Personalmanager und Führungskräfte haben heutzutage schwierige Aufgaben: Fachpersonal finden, das zum Unternehmen passt, oder eben Mitarbeiter dazu bewegen, (Führungs-) Verantwortung zu übernehmen, innovativ zu sein, Leistung zu bringen und: gesund zu bleiben. Unternehmen finden sehr sehr langsam, aber immerhin Antworten auf manch eine offene und drängende Frage: Flexible Arbeitszeitregelungen, Kinderbetreuung, Fachlaufbahnen etc. Doch so begrüßenswert und notwendig diese Angebote sind, sie zielen lediglich auf die strukturellen Rahmenbedingungen, berühren aber nicht den Kern der Unternehmung: Den (Führungs-) Alltag und das alltägliche Miteinander.

Menschen machen Sinn


Dieses alltägliche Miteinander wird allein von unseren grundsätzlichen Haltungen geprägt. Vor lauter Wettbewerb, Handlungs- und Leistungsdruck, Hierarchie-, Struktur- und Prozessdenke gerät hier oft das Wesentliche aus dem Blick: Unternehmen sind für Menschen da. Menschen produzieren für Menschen. Und sie tun dies mit Menschen. In erster Linie ist unternehmerisches Handeln deshalb vornehmlich: menschliches Handeln.

Eben jene Menschen, ihre Aktionen und Interaktionen sind der Betrachtungsgegenstand der Psychologie: Was bewegt Menschen dazu, das zu fühlen, zu denken und zu tun, was sie eben fühlen, denken und tun? Was sind ihre Motive? Eine der wichtigsten Antworten lautet: Menschen sind Sinnsucher. Erst, wenn wir einen für uns gewichtigen emotionalen oder vernünftigen Grund haben, sind wir bereit, aktiv zu werden und Leistung zu bringen. Je sinnvoller uns etwas erscheint, desto mehr hängen wir uns rein - und umgekehrt. Wie viel Psychologisierung vertragen also Unternehmen? Vor allem in Zeiten des stetig steigenden Wettbewerbs wirkt die Frage skurril. Ist nicht vielmehr die Frage angebracht, ob wir wirklich glauben weiterhin mit so wenig Psychologie auskommen zu können?

Unternehmenszweck Mensch


So wie sich Sportler heutzutage ganz selbstverständlich psychologischer Hilfen bedienen, sollte jeder Mensch möglichst früh mit praktischen Grundkenntnissen auf diesem Gebiet ausgestattet sein. Mindestens aber natürlich Führungskräfte. Ihre explizite Aufgabe ist schließlich, den Unternehmenserfolg - nachhaltig - sicherzustellen, indem sie die Umstände der Arbeit entsprechend gestalten. Damit sind sie auch für die dauerhafte Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter, ihr Wohlergehen und ihre Gesundheit direkt mitverantwortlich. Am besten kommen sie dieser Verantwortung nach, indem sie einen guten Umgang fördern und den einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erklären, warum sie welche Aufgabe haben.

Dazu ist sicherlich sehr hilfreich, möglichst viel darüber zu wissen, wie Menschen "ticken". Für den Anfang reicht vielleicht aber, sich bewusst zu machen, worum es geht, wenn wir Meetings einberufen, Projekte leiten, Telefonate führen, Excel-Listen befüllen oder Budgets aufstellen: Es geht immer - und ausschließlich - um Menschen. Und darum, unserem Handeln einen echten Sinn zu geben.

Literatur


/1/ Managermagazin: Mein Chef. Mein Coach. Mein Therapeut? Psychologisierung von Führung (Januar 2014) (Ich würde mir die 5 € sparen.)
/2/ Odgers & Berndtson: Manager-Barometer 2013 
/3/ Die Zeit (Bund, Heuser, Kunze): Generation Y: Wollen die auch arbeiten? (November 2013)
/4/ Managermagazin: Psychopathen machen leicht Karriere (September 2013)
/5/  Edgar Rodehacks Post auf teamworkblog.de: Verantwortung übernehmen! Schuld- & Opferdenken
/6/ Wolf Steinbrechers Post auf teamworkblog.de: Ist die Führung immer an allem schuld?


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Kommentare:

  1. Lieber Edgar,

    vielen Dank, dass du das Thema Führung aufgreifst, das in unserem Teamworkblog recht stiefmütterlich behandelt wird.
    Du plädierst dafür, dass sich Führungskräfte psychologische Grundkenntnisse aneignen. Völlig einverstanden. Aber mit der Forderung, Führungskräfte sollten auch für Sinn sorgen, tue ich mich schwer. Bürden wir damit Führungskräften nicht noch mehr Verantwortung auf, als sie tragen können?
    Ich stelle mir eine Führungskraft immer ganz simpel als Bergführer vor. Auf einer Bergtour in einer Gruppe sind ein Haufen Wegentscheidungen zu treffen, und der Bergführer trifft diese Entscheidungen. Weil er die Gegend besonders gut kennt und weil sich größere Gruppen mit Entscheidungen schwer tun.
    Aber für den Sinn sorgt der Bergführer nicht. Das wäre die Frage: "Auf welchen Berggipfel wollen wir steigen?" Dafür ist er nicht zuständig. Seine Rolle ist nach meinem Verständnis nicht, die Schönheit eines besonderen Bergs anzupreisen und die ganze Gruppe auf dieses Ziel einzuschwören.
    Das müssen andere anders tun.

    Herzlich, Wolf

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  2. Lieber Wolf,

    vielen Dank für deine Anmerkungen. Ich stimme Dir zu, dass wir hier an dieser Stelle öfter mal über das Thema Führung schreiben könnten.

    Deinen Kommentar möchte ich gerne beantworten. Bevor ich das tue, habe ich eine Frage an dich: Du schreibst, die Gruppe auf ein Ziel einzuschwören, müssten andere ganz anders tun. Wen meinst du damit und wie tun sie das idealerweise aus deiner Sicht?

    Herzliche Grüße,
    Edgar

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  3. Lieber Edgar,

    die Formulierung "Das müssen andere anders tun" war unglücklich. Mir ging es nur darum, die Begrifflichkeiten zu trennen: Führung hat nach meinem Gefühl etwas mit Entscheidungen zu tun und nicht damit, charismatisch zu motivieren.
    Wirklich motivieren kann ich andere nur, wenn ich über sie keine Macht habe. (Mit "wirklich" meine ich, ohne andere manipulativ zu verführen.) Die anderen müssen völlig frei sein in ihrer (!) Entscheidung, ob sie meinen Zielvorschlägen folgen wollen oder nicht. Motivation ohne Willensfreiheit funktioniert nicht.
    Mit "die anderen" im obigen Satz waren deshalb einfach "Gleichgestellte, nicht Vorgesetzte" gemeint.

    Liebe Grüße
    Wolf

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    1. Lieber Wolf,

      danke für deine Klarstellung. Ich stimme mit dir überein, dass Motivation nur dort stattfinden kann, wo jeder größtmögliche Entscheidungsfreiheit hat. Wobei für mich auch klar ist, dass es externe Motivation nicht gibt. Sie kommt immer von Innen und entsteht dadurch, dass es eine möglichst große Übereinstimmung zwischen den inneren Werten und Zielen (der Sinnhaftigkeit) eines Menschen mit jenen Umfeld gibt. Je übereinstimmender, desto größer die Chance für ein außerordentliches Engagement, Flow-Erleben und: Leistungserfolg.

      Das bekomme ich allerdings nicht mit deiner Auffassung von Führungskräften als Entscheider zusammen. Diese Auffassung ist ja gängig und mir natürlich auch vertraut. Persönlich ist sie mir zu militärisch (und in den Unternehmen noch zu weit verbreitet).

      Hier scheiden sich deshalb auch unsere Geister: Denn ich folge der Philosophie, der auch die agilen Methoden zugrunde liegt: Die Unternehmensführung hat die (ja, fast alleinige) Aufgabe, für motivierende Umstände zu sorgen, also einen Rahmen vorzugeben, in welchen Mitarbeiter und Teams im Sinne der Unternehmensziele eigenverantwortlich und ergebnisorientiert arbeiten können.

      Dabei sage ich gar nicht, dass das die allein seligmachende Führungsmethode ist. Ich bin lediglich davon überzeugt, dass dadurch viel bessere und höhere Leistungen zu realisieren sind - und das noch ökonomischer und in jedem Falle nachhaltiger. Je sinnvoller (da haben wir ihn wieder, den Sinn) die Unternehmung für die Mitarbeiter erscheint, desto mehr werden sie sich engagieren. Möglichst hohe Deckungsgleichheit zwischen dem Unternehmenssinn und dem Sinn für den einzelnen Mitarbeiter zu schaffen und so Leistungshemmnisse abzubauen ist die wichtigste Aufgabe einer Führungskraft. Hierzu gehört für mich z.B., die richtigen Mitarbeiter auszuwählen. Sehr wahrscheinlich ist, dass das nicht der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin mit der besten Qualifikation sein werden, sondern die, die bei guter Qualifikation sich den Unternehmenszielen und -werten am meisten identifiziert. Das halte ich nicht für zu viel verlangt. Es ist nur ein Paradigmenwechsel: Die Abkehr von Führungskräften als Fachexperten, hin zu Führungskräften als Menschenversteher, Motivations- und Verhaltenscoaches.

      Ja, praktisches psychologisches Wissen kann da schon helfen.

      Nix für ungut, beste Grüße,
      Edgar

      PS: Das Bild des Bergführers funktioniert deshalb für mich aus verschiedenen Gründen auch nicht so recht. Eher wäre des Bild des - ähem, sorry, liebe Teammitglieder - Eseltreibers passend.

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    2. Ich seh es auch so wie Edgar, dass das ultimative Ziel von Führung die Sinnstiftung (durchaus in systemischem Zusammenhang zu sehen) sein muss! Ohne "Sinn" weiß der Mitarbeiter ja gar nicht was zu tun ist (außer am Fließband...) Wichtig ist zu verstehen, dass man den Sinn nicht vorgeben, oder befehlen kann, sondern dass man als Führungskraft nur ein Moderator zur Sinnfindung für den Mitarbeiter sein kann.

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  4. Moin zusammen,

    wenn ich der Diskussion so folge, wirkt für mich Euer beider Begriff von Führung so führungslos. Aus meiner Sicht hat eine Führungskraft etwas vor. Sie will etwas erreichen, z. B. "Kommt mit mir auf den Berg. Allein schaffe ich es nicht, aber zusammen können wir es."

    Wenn sie diese Ziele nicht transparent macht, kann sie nicht führen. Alle "Geführten" verfolgen dann ihre eigenen Ziele.

    Wenn die Führungskraft will, dass andere mit-arbeiten, muss sie verstehen, wie sie andere von der Mit-Arbeit überzeugt. Vielleicht Geld, vielleicht Sicherheit, vielleicht Sinn.

    Was meint Ihr? Es gibt dann nicht den Unterschied zum Manager.

    LG, Jan

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    1. Lieber Jan,

      yep! Stimme dir voll und ganz zu! Deshalb passt für mich auch die Analogie Führungskraft - Eseltreiber besser: Der Esel kann viele Gründe haben, warum er ausgerechnet jetzt stehenbleibt. Gestern ist er vielleicht an der selben Stelle ohne Mucken zu machen weitergegangen. Um ihn zum Weiterlaufen zu bewegen, ist die Peitsche machtlos. Der einzige Weg für den Eselstreiber ist, herauszufinden, was den Esel wirklich motiviert: Vielleicht Geld, vielleicht Sicherheit, vielleicht Wertschätzung? Was ist für den Esel jetzt so sinnvoll, als dass er mir weiterfolgt?

      Beste Grüße,
      Edgar

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    2. Ich weiß nicht. Irgendwie stört mich der Vergleich mit dem Eseltreiber.

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    3. Hi Jan,

      ok, kann ich nachvollziehen. Sooo bierernst war der Vergleich auch nicht gedacht. Obwohl ich schon glaube, dass ein Eselführerschein für an Führung interessierte Menschen eine gute Erfahrung sein kann. Siehe:
      www.dieeselschule.de/4.html.
      ;)


      Beste Grüße,
      Edgar

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