Montag, 25. Juni 2012

Können wir bitte aufhören, über Management Commitment zu reden? - Wie Teams mehr Unterstützung für Projekte bekommen

Fast wie ein Ritual betont ein Projektmanager mit einem ernsten Ton und fett gedruckt in der Kick-Off-Präsentation die magischen Wörter „Management Commitment“. Er meint natürlich damit, dass der Projekterfolg vom „Dahinterstehen“ des Top Managements abhängig ist. Alle im Raum einschließlich der Mitglieder des Lenkungsausschusses nicken brav. Und im Kopf des Zynikers dreht sich der Gedanke, „Viel Glück. Das hatten wir letztes Mal auch gesagt, und trotzdem haben wir kaum etwas vom Chef gehört, bis auf das Anbrüllen, nachdem der Kunde den Vertrag gekündigt hatte“.



Die Zyniker haben Recht. Management Commitment sind leere Wörter. Wir können darum bitten, betteln oder mit einem Kniefall plädieren. Aber diese Bitte sichert in keinster Weise seine Lieferung. Deshalb schadet dieser Mythos dem Projekt, dem Projektteam und sogar dem Unternehmen.

Commitment heißt „dahinterstehen“. Die meisten Chefs glauben auch ernsthaft daran. Sie sind dafür. Sie wollen ihr Commitment zu sinnvollen Initiativen geben. Um ihrer Führungsverantwortung gerecht zu werden, versuchen Sie, die Belegschaft im Sinne des Unternehmens zu begeistern: „Wir sind eine Mannschaft! Wir packen dieses wichtige Projekt gemeinsam an.“ Das Problem ist deshalb nicht mit einfachem Spott über den Egoismus des Chefs zu diagnostizieren.

Warum dann verdunstet das berühmte Management Commitment so schnell nach dem Kick-Off, oder mindestens irgendwann vor dem Moment, wo wir dringend eine kritische Entscheidung vom Lenkungsausschuss brauchen? Kann es wirklich sein, dass so viele Firmen so schlecht geleitet werden, dass so viele Manager ihre Versprechen nicht einhalten?

Ich denke nicht. Deshalb plädiere ich in diesem Artikel für eine Anpassung unserer Wortwahl und vor allem unserer Denkweise: Es handelt sich nicht um Management Commitment, sondern um Management Interesse.

Ich mache hier die wilde Annahme, dass das Top Management aus jedem Projekt oder jeder Change Initiative einen Vorteil für das Unternehmen schaffen möchte. Häufig geht es um einen knallharten ROI oder um ein Projekt, das einen wichtigen Kunden bedient. Es geht manchmal auch um eine kulturelle Veränderung mit „weichen“ Zielen. Aber das Vorhaben dient einem nachweisbar wichtigen Zweck. Solch ein Zweck könnte auch der Wille des Chefs sein, sich vor dem Aufsichtsrat zu profilieren. Egoistische Motive sind immer zu einem gewissen Maß vorhanden. Und das ist gut so, weil sie ein abstraktes Firmeninteresse mit persönlichem Interesse verbinden. Der Punkt ist: Wenn der Projekterfolg im Interesse des Chefs liegt, kommt sein Commitment von alleine.

Wenn wir heute um Management Commitment bitten, versuchen wir implizit, die von uns vorgeschlagene Projektidee in den Interessensraum des Chefs zu bringen. Und der Chef nickt zu, so lange die neue Idee nicht zu viel kostet oder kein anderes Ziel behindert. Aber Zunicken heißt längst nicht, dass der Chef das Projekt voll und ganz dahinter steht. Damit dies geschieht, muss er vom Projektteam wirklich davon überzeugt werden, dass das Projekt ihm und dem Unternehmen einen Vorteil bringt. Eine schicke PowerPoint-Präsentation reicht dafür nicht.

Es sind unsere Hausaufgaben, für diese Überzeugung zu sorgen. Was müssen wir tun – als Mitarbeiter, als Team oder als Abteilungsleiter – um die Argumente und Beweise zu liefern? Die Liste ist lang (und führt für diesen Artikel zu sehr ins Detail), aber ganz oben stehen:

  • den Nutzen messbar darstellen,
  • den Nutzen mit strategischen Treibern verbinden /1/ ,
  • die Bedürfnisse der betroffenen Parteien identifizieren,
  • in Ergebnissen denken und planen sowie
  • das neue Projekt gegenüber anderen Projekten priorisieren, die auch nach unseren begrenzten Ressourcen verlangen.
Wenn wir dies nicht gut darstellen können, hat das Projekt weder das Interesse noch das Commitment des Managements verdient.

Verliert das Management sein Interesse am Projekt, muss man sich ernsthaft fragen warum. Ist das Projekt weniger überzeugend geworden? Oder sind andere Projekte in den Vordergrund gerückt? Haben wir gewährleistet, dass das Projekt sich fortlaufend rechtfertigt? Haben wir die Bedürfnisse der Stakeholder korrekt verstanden? Ist das Projekt realistisch in Hinblick auf Komplexität, Innovationsmenge, Risiken etc. geplant worden? /3/ Obwohl die Endverantwortung für das Projekt beim Chef bleibt (er hat schließlich dafür bezahlt), ist die Beantwortung dieser Fragen wohl die Aufgabe des Projektmanagers.

Das Problem ist nicht das einzelne schief laufende Projekt. Die falschplatzierte Betonung auf Commitment (ohne Verbindung zur Interessenslage) beschädigt auch die Unternehmenskultur. Commitment ist ein Versprechen. Es verbindet damit das zwischenmenschliche Vertrauen mit den härteren Zielen einer Firma. Eine Führungskraft sagt damit, „Ich stehe hinter der Initiative meiner Mitarbeiter, weil sie uns weiter bringt.“ Wird dieses Herzblut aufs Spiel gesetzt, dann wird das Unternehmen mit Zynismus vergiftet. Die Enttäuschung hat seine Ursachen sowohl im Verlust des Commitments als auch im ursprünglichen, ungerechtfertigtens Versprechen. Sie stammt auch von den vielleicht überzogenen (weil unverdienten) Wünschen, die die Mannschaft von seinen Führungskräften erwartet. Deshalb sind beide Parteien – die Teams und die Chefs – gefragt, ihre Projekte auf einer soliden Interessensbasis aufzusetzen. Idealerweise ist diese Interessensbasis im Einklang mit dem allgemeinen Firmeninteresse: Profitabilität, ein stabiles Wachstum und vor allem die Erstellung kundenrelevanter Produkte, auf die alle stolz sein können.

Anmerkungen:




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