Hat Ihr Team Schulden?

Ich habe am Wochenende mit einem Freund darüber diskutiert, ob sich eine vernünftige Organisation im Team überhaupt lohnt. Warum lassen wir nicht alles so, wie es ist, und handeln nur, wenn die Hütte brennt?
Die üblichen Antworten ("hohe Qualität" usw.) kennen Sie bestimmt. Das sind ziemlich vage Antworten. Wir wollen diese Frage mit Hilfe des Begriffs der "technischen Schulden" (Ward Cunningham, /2/) beantworten.

Agile Softwareentwickler haben diesen Begriff geprägt /1, S. 29-32; 2; 3/. Er basiert auf einer finanziellen Analogie. So wie ein Unternehmen sich Geld für eine Investition leiht, nimmt ein Entwickler einen Kredit auf, wenn er unvollständigen Code schreibt. Diese Kompromisse müssen irgendwann mit den Zinsen eines späteren Mehraufwands zurückgezahlt werden. Man nimmt diese Zinsen in Kauf, weil man für das Erstellen von Software auf eine perfekte Planung verzichtet. Aus agiler Sicht sind sie es wert, weil man für den Kunden ein besseres Produkt erstellt. Dabei spart man noch Zeit und Kosten.

Ebenso können wir von Management-Schulden, Team-Schulden und Führungsschulden in Organisationen sprechen. Technische Probleme in Projekten sind eher Management- oder Zusammenarbeitsprobleme /4, 5/. Viele, aber nicht alle, Probleme können durch bessere Planung, Steuerung oder Kommunikation vermieden werden. Das Konzept der Schulden umfasst keine Fehler oder Risiken sondern die Folgen aus erforderlichen Notlösungen. Irgendwann müssen sie mit Zinsen zurückgezahlt werden.

Management-Schulden umfassen Entscheidungen in der Planung und Steuerung eines Ziel-gerichteten Ressourceneinsatzes. Die Liste solche Schulden ist sicherlich lang, aber hier sind einige der wichtigsten in Projekten:

• Komplexität: mehr Komplexität erfordert mehr Verwaltung (mehr Planung, mehr formale Steuerung usw.). Overhead sind allerdings keine Schulden. Wir nehmen Schulden auf, wenn die Komplexität den geschäftlichen Mehrwert übersteigt.
• Überplanen von Ressourcen: Wie die ständige Überdrehung eines Motors zu seiner Zerstörung  führt, verbrät eine chronische Überplanung das Personal. Manchmal müssen Manager eine Überlastung im Kauf nehmen, da Neueinstellungen lange dauern. Nichtdestotrotz können die versteckten Kosten erheblich sein.
• Unpassende Priorisierung: Die Priorisierung von Zeit und Budget kann Qualität oder Umfang überschatten. Zeit und Budget sind wichtig, aber ein Gleichgewicht ist erforderlich. /1, S. 31-32/ 
• Unklare geschäftliche Rechtfertigung für das Projekt: Ohne ein Verständnis des geschäftlichen Nutzens tarnt sich ein Wunschkonzert als Anforderungsworkshop. Ein Mangel an Klarheit über den Mehrwert führt zu Investitionen in nutzlose Dinge. Die Schulden entstehen durch Changes im Projekt und durch fehlende Mittel für die wichtigen Sachen. Ein innovatives Projekt voller Unbekannte verursacht naturgemäß mehr Schulden. Genau wie am Aktienmarkt kann man diese Risiken durch passende “Hedging”-Maßnahmen eingrenzen.

Team-Schulden umfassen die Aspekte unseren Zusammenarbeit im Team:

• Multitasking: Obwohl Multitasking auch ein Element der Management-Schulden (durch Überplanung) ist, wird Multitasking in der täglichen Arbeit und Zusammenarbeit erlebt. Es tritt häufig aufgrund von Unterbrechungen (siehe unten) oder ständig wechselnden Schwerpunkten auf.
• Unterbrechungen: Wenn wir unterbrochen werden, brauchen wir Minuten, um zur konzentrierten Arbeit zurück zu kehren. Einige Unterbrechungen sind unvermeidlich, z.B. wenn  ein Teammitglied nicht ohne unser Wissen weiterarbeiten kann. Mit einer besseren Planung und ein paar Teamregeln können wir diese Schulden drastisch reduzieren.
• Workflow: Ist es effizient? Wurde es überhaupt abgestimmt? Halten sich Teammitglieder an die vereinbarten Verfahren? Wenn die Antworten “nein” lauten, werden Schulden aufgenommen.
• Unzuverlässigkeit: Obwohl diese Frage als ein unverzeihlicher Fehler (wie schlampiger Programmierung) angesehen werden kann, sind Teammitglieder häufig übergeplant, und können deshalb ihren Verpflichtungen gegenüber ihren Kollegen nicht erfüllen. Die Ausrede "Der Chef hat mich zu X verpflichtet" übertrumpft alle Beschwerden.
• Die Unfähigkeit, "Nein" oder “Im Moment nicht" zu sagen : Nein zum Chef oder zum Team zu sagen, birgt Risiken. Wenn wir keine Grenzen setzen, gehen wir schnell unter. Jeder einzelne schuldet es seinem Team, realistisch das Erreichbare einzuschätzen.
• Schlechtes Selbstmanagement: Mein Zaudern mag ein persönliches Problem sein, aber es hat Konsequenzen für das Team, wenn ich meine versprochenen Termine nicht einhalte. In einem Teamkontext schulden wir uns alle gegenseitig gutes Zeitmanagement. 

Führungsschulden betreffen Aspekte der Vision, der Motivation, oder der Entwicklung der Mitarbeiter oder Kollegen. Diese Art von Schulden bringt hohe Zinskosten mit sich. (Dieses Thema heben wir uns für einen späteren Artikel auf.)

Für diese Schulden zahlt die Organisation Zinsen in der einen oder anderen Form:

• Nacharbeit, 
• zusätzliche Arbeit, 
• Qualitätskorrekturen, 
• verspäteter Markteintritt, 
• fehlende Ressourcen für neue Projekte und 
• ausgebrannte Mitarbeiter oder Kollegen.

Wie hilft uns das Konzept? Mit den Schuldenkategorien können wir unsere Kompromisse besser als eine Art Kosten begreifen. Wir verstehen die Beweggründe für eine Entscheidung oder Handlung. Die "versteckten Kosten" werden deutlicher. Wir wissen, dass wir später Zinsen zurückzahlen müssen. Wir können manchmal sogar die Zinskosten monetär bewerten. Ein Abstrich heute erlaubt uns es, einen Frist einzuhalten. Wie viel zusätzliche Arbeit wird später benötigt? Wir können besser zwischen Risiken, Fehler, unvollständigem Wissen und Schulden trennen.

Hat Ihr Team Schulden?



Literatur:

• /1/ Rothman, Johanna: Manage Your Project Portfolio : Increase Your Capacity and Finish More Projects. 1. Aufl.. Raleigh: Pragmatic Programmers, LLC, The, 2009.
• /2/ Ward Cunningham: Debt Metaphor, Youtube, 14.02.2009
• /3/  Martin Fowler: TechnicalDebt, 26 February 2009, http://martinfowler.com/bliki/TechnicalDebt.html 
• /4/ Aaron J. Shenhar: Beyond Six Sigma: Why CEOs Need to Pay Attention to Project Management, http://www.reinventingprojectmanagement.com/material/other/060_Beyond%20Six%20Sigma%204.pdf 
• /5/ Ben Horowitz: Management Debt, 19. Januar 2012, http://bhorowitz.com/2012/01/19/management-debt/