Hast Du schon mal von Tensegrity Strukturen gehört? Nimm Dir doch mal kurz Zeit und schau Dir das Video an. Dann hast Du's sofort im Kopf.
Und wenn Du die 58 Sekunden nicht hast und lieber weiterliest:
Tensegrity-Strukturen sind faszinierende Gebilde aus schwebenden Stäben und Seilen, bei denen sich kein Stab direkt berührt - und trotzdem hält das ganze Ding sehr resilient gegen Störungen zusammen.
Ich bin Tensegrity-Strukturen zuerst in einem ganz anderen Zusammenhang begegnet - in der Trainingslehre. Der menschliche Körper wird nämlich von einer solchen Struktur aus Zug und Druck - Muskeln, Faszien, Sehnen - permanent im Gleichgewicht gehalten.
Das Elegante daran: Stabilität entsteht nicht durch starre Verbindungen, sondern durch das Gleichgewicht von Zug und Druck im gesamten Netzwerk. Jedes Seil steht unter Vorspannung. Jeder Stab trägt seinen Teil bei. Und wenn Du an einer Stelle drückst... verändert sich die Spannung überall.
Nicht nur dort wo Du drückst.
Überall.
Das hat mich nachdenken lassen - und doch sehr an veränderungsresistente Organisationen erinnert.
Organisationen sind Tensegrity-Strukturen
Wenn ich Organisationen als Tensegrity-Struktur betrachte, sehe ich:
- Stäbe (Druckelemente): Formale Strukturen, Prozesse, Stellenbeschreibungen, Hierarchien - das was auf dem Organigramm steht
- Seile (Zugelemente): Informelle Netzwerke, Kultur, Beziehungen, ungeschriebene Regeln - das was wirklich die Organisation zusammenhält
- Vorspannung: Die permanente Spannung zwischen "wie es immer war" und "wie es sein könnte"
So, und jetzt die Frage: Was passiert wohl, wenn Du in diese Struktur eingreifst?
Richtig. Die Spannung verändert sich überall.
Lass uns das mal an Hand einer typischen Veränderungsinitiative beleuchten.
Du führst neue Arbeitsweisen (Scrum, Kanban, AI First Denken, you name it..) in einem Team ein - und plötzlich zieht das ganze Netzwerk anders. Rollen verlieren Bedeutung. Meetings werden überflüssig. Entscheidungswege, die jahrelang funktioniert haben, passen nicht mehr. Das System reagiert. Und zwar systemisch, nicht lokal.
Das ist keine bewusste Sabotage. Das ist Physik.
Nur: Im sozialen System wird Spannung nicht als Kraft gemessen - sie wird als Angst oder Stress gefühlt. Die Physik erklärt das Wie. Die Psychologie erklärt das Warum. Wer beides versteht, kommt weiter.
Was das für Dich als Führungskraft bedeutet
Wenn Veränderungsinitiativen auf Widerstand stossen, ist die typische Reaktion: mehr vom Gleichen. Noch ein Workshop, noch eine Präsentation. Noch eine Entscheidungsvorlage. Das ist, als würdest Du an einem Tensegrity-Gebilde ziehen und Dich wundern, dass es wackelt.
Was erfolgsversprechender ist, ist ein anderer Blick auf das System.
1. Zeichne das Netz - nicht das Organigramm
Frag Dich: Wer hält die Spannung aufrecht, die Dich gerade blockiert? Oft ist es nicht die Person, die laut ist. Oft ist es jemand, der still die Seile hält. Informelle Macht, langjährige Beziehungen, unausgesprochene Vereinbarungen.
Ein Werkzeug, das dabei hilft: Causal Loop Diagrams (CLDs). Die Idee ist einfach - Du zeichnest auf, welche Variablen sich gegenseitig beeinflussen und in welche Richtung. Keine Kästchen und Titel. Pfeile, die zeigen: wenn X steigt, steigt auch Y - oder sinkt es.
Was dabei sichtbar wird: Rückkopplungsschleifen. Kreise, die Veränderung verstärken. Und Kreise, die das System immer wieder in seinen Ausgangszustand zurückziehen.
Zwei Beispiele die man dadurch oft findet:
Der Bremskreis: Die neue Arbeitsweise schafft mehr Transparenz → Probleme werden sichtbarer → Rolleninhaber fühlen sich bedroht → Widerstand steigt → Initiative verliert Rückhalt → weniger Transparenz.
Niemand plant das. Das System tut es von selbst.
Entscheidend ist hier: Wer gegen den Widerstand drückt, erhöht die Gegenspannung. Das Tensegrity-Gebilde wird nicht stabiler - es verkrampft sich. Was wirklich hilft: die Gegenspannung lockern. Nicht die bedrohten Rolleninhaber überzeugen. Sondern verstehen, was sie brauchen, damit die Bedrohung nachlässt.
Der Verstärkerkreis: Das Team liefert durch eine autonomere Arbeitsweise spürbar bessere Ergebnisse → Stakeholder erleben Nutzen → Vertrauen in das Team wächst → mehr Autonomie → bessere Ergebnisse.
Auch das läuft von selbst. Wenn Du es einmal angestossen hast.
CLDs helfen Dir, wiederkehrende Muster zu erkennen, ungewollte Nebenwirkungen sichtbar zu machen und die Stellen zu finden, an denen kleine Änderungen grosse Wirkung entfalten können.
Wenn Du weisst, welche Schleifen in Deiner Organisation laufen, kannst Du gezielter arbeiten - den Bremskreis unterbrechen, den Verstärkerkreis anschieben. Einen guten Einstieg in CLDs bietet The Systems Thinker - praxisnahe Artikel, gut lesbar.
2. Verändere Spannung - nicht Stäbe
Neue Prozesse wie agile Arbeitsweisen einzuführen (Stäbe tauschen) bringt wenig, wenn die Seile gleich bleiben. Kultur, Vertrauen, Beziehungen - das sind die Zugelemente. Investiere dort.
Konkret: Ein Gespräch mit dem informellen Meinungsführer bringt oft mehr als ein weiteres All-Hands-Meeting. Dabei absolut unabkömmlich: Der Blick auf das, was Dein Gegenüber braucht. So formulierst Du Dein Angebot zur Veränderung anhand den Bedürfnissen Deines Gegenübers.
Ursprünglich aus dem UX Design kommend, um Kunden besser zu verstehen, kann die Empathy Map Dir auch beim "Einfühlen" in Deinen "Kunden", (=Deinem Gegenüber) aus der Organisation helfen. Mit der Empathy Map (hier ein Beispiel) notierst Du Dir mit Struktur, was Dein Gegenüber sieht, hört, denkt, fühlt - und was ihn antreibt oder bremst. Das dauert zehn Minuten und verändert, wie Du ins Gespräch gehst. Und wie Du Dein "Angebot" formulierst.
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| Empathy Map |
Und das Gespräch selbst? Das braucht eine andere Sprache.
Deine Teams interessieren sich nicht für Prozessänderungen oder Methodenbezeichnungen. Sie interessieren sich für: Was bedeutet das für mich? Wird es einfacher oder komplizierter? Hab ich noch einen Job? Welche Herausforderungen kommen da auf mich zu? Werde ich im Gegenzug entlastet? Werde ich gehört? Also sprich darüber.
"Wir brauchen mehr Transparenz." - zu abstrakt.
Besser: "Im letzten Lenkungsausschuss habe ich erfahren, dass wir drei Wochen hinten dran sind. Das Team wusste es seit zwei Wochen. Ich stand vor dem Vorstand ohne Antwort - das war unangenehm. Ich brauche einen verlässlichen Überblick, damit ich rechtzeitig reagieren kann. Ich erwarte, dass Ihr mich informiert, sobald sich am Zeitplan etwas ändert."
"Das Team muss eigenständiger entscheiden." - zu vage.
Besser: "Letzte Woche sind 14 Entscheidungen auf meinem Tisch gelandet. Jedes Mal hab ich meine Arbeit unterbrochen, und Ihr habt auf mich gewartet. Wir verlieren beide Zeit. Ich möchte, dass wir schneller vorankommen. Was benötigt ihr von mir, um solche Entscheidungen in Zukunft eigenständiger zu treffen?"
Das Muster dahinter kommt aus der Gewaltfreien Kommunikation: Formulier eine Beobachtung → benenne die Auswirkung → teile Dein Bedürfnis → formuliere Deine Bitte. Das funktioniert, weil es den anderen nicht in die Ecke drängt - sondern einlädt.
Das Muster lässt sich überall einsetzen, wo Gespräche heikel werden könnten - Feedback geben, Grenzen setzen, Erwartungen klären. Es nimmt dem Gespräch die Schärfe, ohne die Klarheit zu verlieren. Und: es gibt Dir als Führungskraft die Möglichkeit zunächst bei Dir zu schauen, wieso Dir dieses Thema wichtig ist, woran Du das erkennst - und was Du dafür benötigst.
Damit erhöhst Du dann nicht nur die Wahrscheinlichkeit für mehr Klarheit bei Deinen Mitarbeitern, sondern vor allem und gerade auch bei Dir.
(mehr zur GFK gibts hier)
3. Verändere das System in kleinen Schritten - und beobachte
Tensegrity-Strukturen reagieren auf Druck nicht linear. Kleine Veränderungen können grosse Auswirkungen haben. Manchmal an ganz anderen Stellen als erwartet.
Zwei Beispiele:
Ein Teamleiter ändert das Format seines wöchentlichen Status-Meetings. Statt Statusberichte eine einzige Frage an die Runde: *"Was hat Euch diese Woche überrascht?"* Plötzlich entstehen Gespräche über Risiken und Abhängigkeiten, die vorher nie stattgefunden haben. Niemand hat eine neue Struktur eingeführt. Niemand hat ein Training abgehalten. Eine Frage hat die Spannung im System verschoben.
Oder: Du verbesserst die Qualität Deiner Zieldefinitionen - und die endlosen Scope-Diskussionen in der Planung hören auf. Der Hebel liegt oft nicht dort, wo der Schmerz sitzt.
Genau so wie mir mein Osteopath bei einem verspannten Nacken, gerne mal den Beinbeuger aufdehnt, genauso kann es in Deinem Kontext Sinn machen, den Hebel nicht am Problem, sondern am (gemeinsamen!) Ziel anzusetzen.
Auch hier ist der empirische Ansatz am erfolgreichsten: Ausprobieren. Beobachte was passiert. Lerne. Und dann pass an.
4. Sprich mit dem System - nicht über es
Bring die richtigen Leute zusammen. Nicht um die Veränderung zu verkaufen. Sondern um Spannung sichtbar zu machen: Wo läuft es gut? Wo entsteht Reibung? Was verliert gerade Bedeutung - und was gewinnt?
Wenn Menschen das gemeinsam benennen können, verändert sich die Spannung oft schon allein dadurch.
Hier sind drei Formate aus den Liberating Structures, die dabei helfen können:
Fishbowl: Eine Gruppe sitzt in der Mitte und spricht - die andere sitzt aussen und hört zu. Dann Rollentausch. Auf einmal hören Menschen Dinge, die sie immer schon geahnt haben - aber die so noch nie offen gesagt worden sind.
What I Need From You: Eine Liberating Structure, bei der jede Rolle benennt, was sie von anderen konkret braucht - und die anderen antworten: "ja", "nein", oder "ich kann etwas anderes anbieten". Macht Abhängigkeiten und unausgesprochene Erwartungen sichtbar, ohne dass jemand direkt angegriffen wird.
Panarchy: Ein Konzept aus der Ökosystemforschung, das beschreibt, wie Systeme durch Zyklen von Wachstum, Erhaltung, Abbau und Erneuerung laufen. Hilfreich zur Mustererkennung: Ist Deine Organisation gerade in einem starren Erhaltungsmodus - oder reif für einen Neuanfang? Wer weiss, wo was im Zyklus steht, kann seine Interventionen besser setzen.
Und die grosse Botschaft?
Veränderungsinitiativen scheitern selten an der Idee.
Sie scheitern daran, dass wir lokale Werkzeuge in systemische Strukturen einführen - und dann überrascht sind, wenn das System reagiert.
Die gute Nachricht: Tensegrity-Strukturen sind nicht starr. Sie sind flexibel. Und wenn Du weisst wie sie funktionieren, kannst Du sie verändern. Nicht durch Kraft. Durch Verstehen.
Das ist, was gute Führungskräfte von durchschnittlichen unterscheidet. Nicht das Wissen über die "richtige" Methode. Das Verstehen der Spannung im System.
Und wenn Du Dir jetzt Deine Organisation anschaust: Wo müsstest Du ein wenig mehr ziehen? Wo solltest Du vielleicht sogar Druck aufbauen? Und wo wäre es gerade hilfreich, auch loszulassen?
Lust da weiterzuarbeiten?
Viele der hier erwähnten Werkzeuge - Empathy Map, wirksam kommunizieren, effektiv moderieren mit Liberating Structures - üben wir intensiv mit Scrum Mastern und Führungskräften in unseren Advanced Professional Scrum Master Trainings
Und wenn Du den richtigen Hebel in Deiner agilen Organisation finden und präzise kommunizieren willst: Dieses Jahr gibt es noch einmal das PSM III Bootcamp. Vier Wochen Kommunikation auf die wesentlichen Hebel im agilen Arbeiten. Jeden Tag eine Frage. Am Ende die PSM III Prüfung der Scrum.org. Beim Bestehen gibts Geld zurück. Nur für erfahrene Scrum Master.
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