Transformation ist machbar – wenn man weiß, wo man anfassen kann

Der Aufwand für das Verändern von Abläufen wird regelmäßig unterschätzt. Das führt nicht selten dazu, dass die geplanten Veränderungen gar nicht umgesetzt werden. Das frustriert Mitarbeiter:innen genauso wie Führungskräfte oder die beteiligten Berater:innen. In diesem Beitrag plädiere ich dafür, auf drei Hebel zu achten. Dadurch wird es einfacher.

Was ist mit Transformation gemeint?

Zu leicht spricht man "Agiler Transformation", "Lean Transformation" oder "Digitaler Transformation". Transformation bedeutet, dass sich das Betriebsmodell einer Organisation grundlegend oder zumindest signifikant verändert. Beispiele sind das Einführen einer neuen strategischen Steuerung (OKRs, Balanced Scorecard), das Umstellen auf strukturiertes Projektmanagement (PRINCE2, PMI PMBOK), das Aufbauen von festen Produktentwicklungsteams (Scrum) oder das Digitalisieren der Geschäftsprozesse.

Eine Transformationsinitiative soll eine Organisation verändern. Der Aufwand, der nötig ist, um eine Organisation tatsächlich zu verändern, wird von allen Beteiligten unterschätzt. Eine Organisation ist ein komplex-adaptives System, das von gemeinsamen Überzeugungen, Routinen und Erwartungen zusammengehalten wird. Es besteht vor allem aus Menschen - aus Mitarbeiter:innen und Führungskräften - die das System aufrechterhalten und gestalten. Sie tauschen untereinander und mit der Umwelt Informationen und Erfahrungen aus. Das System selbst formt das Verhalten seiner Elemente.

Wenn wir ein System verändern wollen, gibt es klare Hebel, an denen wir ansetzen können:

1. Die Weltsicht und das Selbstverständnis der Menschen im System – insbesondere der Führungskräfte, die mehr Privilegien und Gestaltungsspielraum haben als andere.
2. Das Zusammenspiel aller Beteiligten mit ihren diversen Bedürfnissen und Erfahrungen.
3. Die Rollen, Regeln, Anreize und Arbeitsmittel, die Verhalten im System formen.

Sehen wir uns diese Hebel genauer an.

Drei Hebel für eine Transformation (Zusammenfassung von Google Gemini)

Die Weltsicht und das Selbstverständnis der Menschen im System beeinflussen

Eine Organisation besteht aus Menschen und sie wirkt sich auf das Verhalten anderer Menschen (Kunden, Lieferanten, Bürger etc.) aus. Das Handeln der Menschen wird durch zwei Punkte bestimmt:

1. Ihre Erfahrungen haben eine bestimmte Weltsicht und ein bestimmtes Selbstverständnis geprägt.
2. Das System selbst prägt ein bestimmtes Verhalten.

Bob Emiliani, Robert Kegan mit Lisa Laskow Lahey, Jennifer Garvey Berger und Dave Logan haben wichtige Bücher veröffentlicht. Ich will sie kurz zusammenfassen:

• Die Führungskräfte haben Privilegien, die es ihnen schwer machen, selbst bei bestem Willen, das System zu verändern. Die Kräfteverhältnisse zwingen sie schnell wieder in alte Verhaltensmuster.
• Führungskräfte und Mitarbeiter scheitern nicht an mangelndem Willen zur Veränderung. Sie verfolgen gleichzeitig zwei Ziele, die sich widersprechen. Ihre Big Assumption widerspricht der Veränderung.
• Unsere Weltsicht bestimmt, worauf wir achten und wie wir die Dinge, die wir erleben, interpretieren.

Ich habe es häufig erlebt, dass Führungskräfte ihren Mitarbeitern bestimmte Dinge einimpfen wollten und Mitarbeiter von ihren Führungskräften enttäuscht waren, weil sie die einfach nicht verstehen. Dieses Vorgehen funktioniert nicht. 

Wie könnte es besser gehen? Hier sind ein paar erste Ideen:

• Aufzeigen, dass es unterschiedliche Weltsichten gibt. Erfahrbar machen, dass man seine Weltsicht ändern kann.
• Grundüberzeugungen, Annahmen, Glaubenssätze sichtbar machen. Alternativen dazu entwickeln.
• Strukturen ändern, die Führungskräfte von ihren bisherigen Machtdynamiken entkoppeln.

Sehen wir uns den nächsten Hebel an.

Die Betroffenen zusammenbringen

Ich habe etwas von Harrison Owen, Daniel Mezick und Adam Kahane gelernt. Veränderungen sind möglich, wenn man verschiedene Menschen zusammenbringt. Viele Veränderungen scheitern oder kommen gar nicht erst zustande, weil man die Erfahrungen oder Bedürfnisse bestimmter Personengruppen gar nicht hört oder erfragt.

Scrum oder Projektmanagement werden von oben verordnet. Zur PM-Schulung gehen nur die Projektmanager:innen. Strategieentwicklung ist nur etwas für das Topmanagement. Diese Muster sehen wir immer wieder. Wenn sich aber eine Organisation insgesamt verändern soll, sind wahrscheinlich viel mehr Personen betroffen, als sich die Planer dachten.

Wie könnte es besser gehen?

• In frühen Phasen und in regelmäßigen Abständen und vor allem mehrfach eine große Gruppe von Betroffenen einbinden. (Open Spaces finde ich dazu immer noch sehr passend.)
• Aktiv darum bitten, unterschiedliche Erfahrungen zu teilen, um das  Verständnis füreinander zu verbessern.
• Verschiedene Szenarien durchspielen.

Selbst wenn Menschen zusammenkommen und ihre Weltsicht hinterfragen - das System zieht sie zurück. Deshalb brauchen wir einen dritten Hebel.

Das Spiel verändern

In komplexen Systemen prägen sich durch das System Verhaltensweisen aus, die vorher nicht absehbar waren. Selbst wenn man alle Personen im System tauscht, würde sich trotzdem das gleiche Verhalten der Beteiligten ausbilden. Donella Meadows und John Henry Holland haben sicherlich am meisten dazu beigetragen, eine Organisation als ein System zu betrachten. 

Die frühe Literatur über Systeme hat mich etwas frustriert zurückgelassen. Durch sie entstand der Eindruck, dass Systeme unveränderlich wären. Deswegen von ich die Arbeit von Glenda H. Eoyang und Royce J. Holladay sowie von Dave Snowden interessant.

Ich merke bei Veränderungsinitiativen regelmäßig, dass Druck auf die Beteiligten aufgebaut wird, um schneller zu Ergebnissen zu kommen. Das funktioniert nicht, weil die Personen durch das System wieder in ihr Verhalten gezwungen werden. Das System lässt sich aber ändern. Wir können auf verschiedene Dinge achten:

• Was hält das System zusammen oder verhindert den Zusammenhalt?
• Wie unterscheiden sich die Elemente im System oder auch nicht?
• Was tauschen die Elemente im System untereinander und mit der Umwelt aus (oder auch nicht)?

Wir schauen uns die Einzelteile an. Vielleicht können wir sie kapseln, voneinander entkoppeln und wieder neu zusammenfügen. Kurz: Wir ändern das Spiel selbst.

Die drei Hebel gehören zusammen. Veränderte Strukturen erzeugen neues Verhalten – aber nur, wenn die Menschen im System ihre Weltsicht hinterfragen können. Und das gelingt leichter, wenn diverse Stimmen gehört werden und nicht nur die lautesten. Eine Transformation ist nicht einfach. Aber sie ist möglich – wenn man weiß, wo man anfassen kann. Genau das ist die Einladung dieses Textes: Nicht alles auf einmal lösen, sondern an den richtigen Stellen beginnen.