Dienstag, 13. März 2018

Was ist das erste DevOps-Tool, das man installiert?

In den letzten DevOpsWeekly-Newslettern wurden wieder eine Menge Tools vorgestellt: Skaffold, Kubernetes, Gloo, Flatcar Linux, Licensed, Jenkins, Skipper. Doch mit welchem Tool sollte man starten? Ich starte mit einem Flipchart oder einem Whiteboard. In diesem Beitrag erkläre ich warum.


Jede Änderung ist ein Business Change

Dan Barker schreibt in einem Blogbeitrag, wie man den geschäftlichen Nutzen von DevOps-Projekten ermittelt /1/. Am Anfang steht also nicht die Frage nach der passenden Technologie. Am Anfang steht die Frage, warum wir so etwas wie DevOps brauchen. Was hat der Kunde davon?
Dan listet ein paar Fragen auf:
  • Wie lange braucht man, um neue Funktionen auszuliefern?
  • Gibt es Funktionen, die gar nicht genutzt werden?
  • Wissen wir überhaupt, welche Funktionen benutzt werden?
  • Müssen wir Dienste für die Wartung oder für das Einspielen neuer Versionen abschalten?
  • Kriegen wir erst durch Kunden mit, dass unsere Dienste gerade nicht funktionieren?
  • Gibt es wiederholt Ausfälle, die sich auf die gleiche Ursache zurückführen lassen?
  • Sind die neuen Features so, wie der Kunde sie braucht?
Selbst das ist mir noch zu technisch, weil ich oft das Geschäftsmodell der Firma oder des Bereichs nicht verstehe. Und wenn ich es nicht verstehe, könnte es sein, dass auch viele Mitarbeiter und Führungskräfte mit Fragezeichen zur Arbeit kommen. Deswegen gehe ich einen Schritt zurück und stelle andere Fragen:

  • Wie viel Umsatz müssen wir machen, um gut über die Runden zu kommen?
  • Wie viele Kunden brauche ich dafür?
  • Für welche Produkte bezahlen die Kunden Geld?
  • Verteilt sich der Umsatz gleich auf alle Produkte oder gibt es Unterschiede?
  • Wie viel Marge brauchen wir pro Produkt, um Gewinn zu machen?
  • Können wir diese Produkte in dieser Menge auch in den nächsten 12 Monaten so verkaufen?
Diese Antworten sammeln wir auf Notizzetteln oder Flipcharts. Das sind interessante Antworten für das Team. Aus den Antworten können wir eine einfache Balanced Scorecard erstellen.
Nun blicken wir in die Zukunft:
  • Reicht die Geschwindigkeit noch, um neue Funktionen, geänderte Produkte oder neue Produkte auszuliefern?
  • Sind unsere Produkte weiterhin attraktiv?
  • Können die Kunden alternative oder Ersatzprodukte kaufen, die die Kundenprobleme besser lösen?
Und dann hätte ich noch eine Frage: Woher wissen wir, dass die neuen Funktionen, die wir anbieten, auch beim Kunden ankommen?

Die Techniker haben keine Probleme, aber die Führungskräfte

Die letzte Frage hat es in sich. Wir können nie sicher sein. Um zu lernen, was der Kunde wirklich will, brauchen wir viel Feedback. Viel Feedback bereitet vielen Firmen Kopfschmerzen. Die Abläufe für das Ausrollen von veränderten IT-Services sind zu langsam.

Das ist kein Problem für die Techniker. Bisher bekommen sie das einigermaßen hin. Das ist ein Problem für die Führung. Wenn sie sicher Geld verdienen will, braucht sie eine Infrastruktur, die ein schnelles Testen am Markt einfach macht.

Aber es ist auch aus anderer Sicht ein Problem für die Führung. Was passiert, wenn der Betrieb die 6fache Anzahl an Systemen und die 8fache Anzahl an Services betreiben kann? Was passiert, wenn die guten Mitarbeiter deutlich weniger gestört werden und mehr schaffen können? Was passiert, wenn die Reparaturzeiten zehnmal schneller sind? /2/. Moment, ich meine, was passiert in diesen Situationen UND wir machen nicht signifikant mehr Umsatz?

Wenn wir nicht deutlich mehr Umsatz machen, könnte das folgende Ursachen haben:
  • Unsere Produkte sind veraltet.
  • Unsere Produkte sind zwar gut, aber der Vertrieb schafft es nicht, noch mehr zu verkaufen.
  • Produkte sind gut, Vertrieb arbeitet gut, aber die Konkurrenz ist noch besser.
All das sind Punkte, die auf die Führungskräfte zurückfallen:
  • Wieso lassen wir es zu, dass veraltete Produkte angeboten werden?
  • Wieso lassen wir es zu, dass wir uns nicht mit dem Vertrieb abstimmen?
  • Wieso lassen wir uns von der Konkurrenz abhängen?
DevOps bringt Entwickler, Betreiber und andere Stakeholder zusammen, um zu lernen, wie wir schnell gute Produkte ausrollen und betreiben können. Mit DevOps ist die Kultur gemeint, bei der Zusammenarbeit entsteht. Alle helfen mit, um gute Produkte zu bauen. Wir fragen uns gegenseitig: Was hilft Dir, um Deine Arbeit leichter zu machen.

Mit DevOps ist auch eine Reihe von Werkzeugen gemeint, die den Flow von Änderungen zum Kunden verbessern (First Way) und für interessantes Feedback sorgen (Second Way).

Aber das ganze steht und fällt mit dem Sinn. Warum sollen wir Abläufe ändern oder Tools installieren, wenn uns das Ziel nicht klar ist?

Deswegen sind ein Flipchart oder ein Whiteboard mein erstes Tool. Damit stellen wir ein gemeinsames Verständnis davon har, was wir am Markt erreichen wollen. Und dann sehen wir weiter.

Wer übrigens mehr über DevOps lernen möchte, der besucht einen Kurs bei meinem Kollegen Peter Götz: https://www.scrum-events.de/devops-101-training.html

Was auch sehr lesenswert sind, sind die Bücher von Gene Kim et al. /3, 4, 5/.

Anmerkungen

  • /1/ Dan Barker: „How to build a business case for DevOps transformation“, Beitrag bei opensource.com, erschienen am 28. Februar 2018, abrufbar unter https://opensource.com/article/18/2/how-build-business-case-devops-transformation 
  • /2/ Gene Kim: Creating the Dev/Test/PM/Ops Supertribe: From "Visible Ops" To DevOps, Vortrag auf der Velocity 2011 Konferenz, gehalten am 15.06.2011, Vortragsfolien abrufbar unter http://velocityconf.com/velocity2011/public/schedule/detail/21123
  • /3/ Kim, Gene ; Debois, Patrick ; Willis, John ; Humble, Jez: The DevOps Handbook : How to Create World-Class Agility, Reliability, and Security in Technology Organizations. United States: IT Revolution, 2016.
  • /4/ Kim, Gene ; Behr, Kevin ; Spafford, George: The Phoenix Project : A Novel About IT, DevOps, and Helping Your Business Win. United States: IT Revolution, 2014. (auch in deutscher Sprache verfügbar)
  • /5/ Spafford, George: The Visible Ops Handbook : Implementing ITIL in 4 Practical and Auditable Steps. Eugene, Oregon: Information Technology Process Institute, 2005.

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