Montag, 28. Januar 2013

Das Flughöhenmodell hilft bei der Rollenklärung in Projekten und Prozessen

Im alltäglichen Zusammenspiel verschiedener Abteilungen treten stark verzahnte Prozesse auf, die in kurzer Zeit ein unentwirrbares Knäuel bilden können. Plötzlich weiß kein Beteiligter mehr, in welcher Rolle er mit jemand redet und was eigentlich genau das Thema ist. Das Flughöhenmodell hilft, Klarheit zu schaffen.

Wie unklar Prozesse in Unternehmen oft definiert sind und was das für die beteiligten Mitarbeiter bedeutet, wurde in der Literatur schon des Öfteren beschrieben (/1/). Fangen wir an mit einem ganz normalen Routinefall in der Vertriebsabteilung eines IT-Systemhauses (/2/).

Versunken im Alltagsgeschäft


Herr Mucha, Vertriebsleiter der Common Intelligence Action GmbH, verhandelt einen neuen SLA (/3/) mit einem Großkunden, der Müllerschön AG. Die Müllerschön AG will, dass ihre eigene IT künftig den First-Level-Support für ihr Unternehmen komplett selbst abwickelt. Aber die CIA soll wiederum die IT-Mitarbeiter von Müllerschön bei dieser Aufgabe ausbilden und coachen.

Mucha, der alte Vertriebsprofi, wittert Zukunftsluft: „Das ist ja eine ganz neue Dienstleistung, die der Kunde da will. So was können wir bestimmt auch Eggebrecht & Partner anbieten und noch einem Stall voll anderer Kunden.


Abb. 1:  Menschen auf der Prozesslandkarte - verloren

  



Er ruft Herrn Greiner an, den Leiter des Rechenzentrums der CIA. „Deine Leute kriegen eine neue Aufgabe. Ihr müsst künftig auch die IT-Abteilungen unserer Kunden schulen und coachen. Das gibt ein ganz neues Geschäftsmodell für euch!“ Greiner ist, allen Erwartungen zum Trotz, überhaupt nicht begeistert: „WAS versprichst du dem Müllerschön? First-Level-Support-Support? Bist du dir klar, was für ein Rattenschwanz da dran hängt? Das haben meine Leute noch nie gemacht. Das können wir überhaupt nicht, da brauchen wir erst ein Konzept und Schulung und was weiß ich noch. Gib mir mal die Nummer von der Müllerschön AG, ich ruf da mal an, was die genau brauchen.

Mucha blockt. „Also du rufst bei Müllerschön nicht an. An der CIA-Regel ‚Kundenkontakt nur durch den Vertrieb’ rütteln wir jetzt nicht. Und SLA’s entwickeln auch wir.“ – „Okay“, sagt Greiner, „aber SLA’s entwickeln und wir haben hinterher den Schwarzen Peter, wenn der Kunde meckert, das läuft nicht. Nicht mit mir. Bei neuen SLA’s müsst ihr immer uns fragen! Ich kenn da nix, ich wende mich an den CEO!“ Bei Handys kann man den Hörer nicht mehr auf die Gabel werfen (ein technischer Rückschritt), aber das Gespräch endet abrupt.

Jetzt gerät Mucha unter Druck. Er ruft seine Stellvertreterin, Frau Fürchtgott, zur Krisensitzung. „Der Greiner vom Rechenzentrum stellt sich wieder mal quer. Wir schaffen das Geschäft herbei, und er kennt wie üblich nur Wenn’s und Aber’s. Da musst du dich jetzt drum kümmern, ich bin voll in den Verhandlungen mit Müllerschön. Greiner will, dass wir ihn künftig bei allen neuen SLA-Mustern fragen und droht mit ganz oben. Brigitte, klär das schnell, ich will nicht noch Zoff an der Heimatfront.

Aber die Wenn’s und Aber’s sind auch Frau Fürchtgott nicht ganz fremd. „Hör zu, das ist der dritte Auftrag in zwei Wochen, den du mir ‚mal so nebenbei’ rüber schiebst. Das Reisekosten- Controlling-Projekt soll auch bis KW 12 fertig sein, und Greiner kostet mich locker eine Woche, das weißt du. Also entweder werden die Reisekosten verschoben, oder Greiner und Müllerschön müssen warten.

Die Gefahren von Rollen- und Prozessverwirrung


LEUTE, STOPP!, rufen wir aus den Kulissen, und halten die Zeit an. Wenn wir nämlich unsere Protagonisten so weiter laufen lassen, wird bald ein ganz ansehnliches Chaos angerichtet sein. Die Frage

„Was tue ich gerade und in welcher Rolle?“


ist nicht für jeden der Beteiligten im Augenblick der Handlung selbst durchsichtig und klar.

Das zeigt sich schon auf der Ebene der Dokumente und ihrer Ablage:
  • Herr Mucha legt alles, auch die Ergebnisse von Frau Fürchtgott in ihren Verhandlungen mit Herrn Greiner, in seinen Ordner „Müllerschön AG“ ab, der sowieso schon überquillt;
  • Herr Greiner legt einen Ordner an „Mucha 2013 Problem #5“,
  • bei Frau Fürchtgott heißt der Ordner „Greiner (Rechenzentrum)“
und in spätestens drei Monaten wird niemand mehr ohne große Suchaktionen etwas finden. (/4/)

Das Flughöhenmodell


Ein Instrument dafür ist das Modell der „Flughöhe“. Die Tabelle zeigt das an unserem Beispiel:


„Flug-
höhe“

Tätigkeit
Prozess
5.000 m
Herr Mucha und Frau Fürchtgott verhandeln, welches Projekt Priorität hat
Projekte prüfen und priorisieren
1.000 m
Frau Fürchtgott (Vertrieb) und Herr Greiner (RZ) einigen sich auf eine Vorgehensweise, wie künftig neue Vertriebsprodukte abgestimmt werden
Projekte des Prozessmanagements durchführen
500 m
Herr Greiner entwickelt eine neue Leistung „Schulung und Coaching für Kunden-MA“
Produkte entwickeln
500 m
Herr Mucha entwickelt ein Vertragsmuster für eine SLA mit Schulungs- und Coaching-Elemen­ten
Musterverträge entwickeln
0 m
Herr Mucha verhandelt mit der Müllerschön AG über einen SLA.
Kundenlieferverträge abschließen

Wenn in einer komplexen Situation mit großer Zeitknappheit die Beteiligten wissen, auf welcher „Flughöhe“ sie sich jeweils gerade befinden und welche Rollen daran geknüpft sind, dann bildet dieses strukturierte Denken kein bürokratisches Hemmnis für schnelles und kreatives Handeln. Es liefert ganz im Gegenteil den festen Boden, auf dem wir frei tanzen können. „Struktur für Agilität“ – das ist der Zweck des Flughöhenmodells.

Happy End

Bei Herrn Mucha, dem alten Vertriebsprofi, klingelt das Telefon. "Hier Eggebrecht & Partner, wir hätten da noch einen größeren Änderungswunsch am SLA mit Ihnen." - "Na bitte, der Tanz kann losgehen", denkt Mucha, und sagt ins Telefon: "Ich bin ganz Ohr."

Anmerkungen

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