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Neulich hörte ich den NATO-General Erhard Bühler im (sehr hörenswerten) Podcast „Was tun, Herr General?“ sagen, dass Nachbesprechungen der wichtigste Teil von Übungen und Einsätzen seien. Denn sie erst bringen den Erkenntnisgewinn und den Lerneffekt, den man erreichen möchte. Genau!, dachte ich: Leute, ab in den Blue Room!
Und sie tun das, weil Üben, Lernen und Besser-Werden zu ihrem Job gehört. Schließlich können sie es sich nicht leisten, im Ernstfall wertvolle Zeit zu verlieren oder durch Schlampereien und Ungenauigkeiten den Einsatz oder gar sich selbst zu gefährden.
Wirtschaftsteams sind also ständig am Tun - finden sich gewissermaßen ständig im Ernstfall wieder. Doch gerade deshalb sollten sie wie ihre Kolleginnen und Kollegen der Notfall-Organisationen regelmäßig in den Blue Room gehen. Um dieses Tun auszuwerten, zu analysieren. Und um davon zu lernen.
Umso erstaunlicher ist es, dass es erfahrungsgemäß sehr schwer ist, Retrospektiven oder Lessons Learnt, eben den Blue Room in Teams zu etablieren. Warum ist das so? Sind es die Gewohnheiten, die diesem Austausch entgegenstehen? Fehlt die Sinnhaftigkeit? Sind die Vorteile nicht deutlich genug?
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| Bild: Autor |
Notfallorganisationen wie Feuerwehr, Polizei, Militär etc. und auch Flugzeug-Crews haben es verinnerlicht: Die Einsatz- oder Übungsnachbesprechung wird immer und ohne Ausnahme gemacht – wenn auch nur kurz. Irgendwo las ich einmal, dass man das Blue Room nennt: Das Team kommt zusammen und spricht offen, konstruktiv, respektvoll und transparent darüber - und zwar möglichst unabhängig von Status und Rang, weil es um die Sache geht:
- Was hat gut funktioniert?
- Was weniger?
- Worauf sollten wir beim nächsten Mal achten?
- Was müssen, was sollten wir anders und besser machen?
Sie tun das, weil sie wissen: Das ist der Moment des gemeinsamen Lernens und Besser-Werdens.
Und sie tun das, weil Üben, Lernen und Besser-Werden zu ihrem Job gehört. Schließlich können sie es sich nicht leisten, im Ernstfall wertvolle Zeit zu verlieren oder durch Schlampereien und Ungenauigkeiten den Einsatz oder gar sich selbst zu gefährden.
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| Bild: Autor |
Der große Anteil an Übungen ist ein zentraler Unterschied zwischen Notfallteams und Teams in der Wirtschaftswelt. Dort neigen wir ja im Allgemein dazu, Üben und (gemeinsames) Lernen als Verschwendung zu betrachten.
Wirtschaftsteams agieren deshalb quasi im pausenlosen Dauereinsatz. (Und das auch nicht ganz zu Unrecht, wenn wir ehrlich sind. Auch wenn wir uns schon mal fragen sollten, ob mehr Ressourcen und Freiheit für Übung und Weiterentwicklung nicht generell die Qualität und die Ergebnisse verbessern und verschwenderische Umwege und Fehler minimieren würden - und Innovation fördern. Doch das ist eine andere Geschichte.)
Wirtschaftsteams sind also ständig am Tun - finden sich gewissermaßen ständig im Ernstfall wieder. Doch gerade deshalb sollten sie wie ihre Kolleginnen und Kollegen der Notfall-Organisationen regelmäßig in den Blue Room gehen. Um dieses Tun auszuwerten, zu analysieren. Und um davon zu lernen.
Denn sonst nehmen sie sich die Chance, sich weiterzuentwickeln und zu lernen. Sie verschenken den großen Vorteil, aus ihren ja überaus wertvollen Erfahrungen des echten Lebens Kapital zu schlagen. (Die ja alleine schon deshalb wertvoller als Übungserfahrungen sind, weil sie eben ECHT sind.)
Wenn wir auf den Blue Room verzichten und die Lernchancen liegen lassen, ist das nicht nur schade. Es kann auch verhängnisvoll werden - und zwar schneller, als wir denken und uns lieb sein kann. Zum Beispiel, wenn wir dadurch wichtige Entwicklungen übersehen und verpassen.
Im Grunde ist es also verrückt, wenn wir nicht regelmäßig in den Blue Room gehen. Total unprofessionell.
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| Bild: Autor |
Umso erstaunlicher ist es, dass es erfahrungsgemäß sehr schwer ist, Retrospektiven oder Lessons Learnt, eben den Blue Room in Teams zu etablieren. Warum ist das so? Sind es die Gewohnheiten, die diesem Austausch entgegenstehen? Fehlt die Sinnhaftigkeit? Sind die Vorteile nicht deutlich genug?
Ich denke, es liegt daran, dass wir im Mindset zwanghafter Hierarchien feststecken. Die haben meistens einen absoluten Leistungs-, Ergebnis-, Effizienz- und Outputfokus - ganz zu schweigen von einer ziemlich bedingungslosen Statushörigkeit. Alles, was dem entgegensteht, wird herunterpriorisiert - interessanterweise selbst dann, wenn wir merken, dass die Ergebnisse nicht mehr gut sind.
Fehler gelten in dieser (unserer!) Welt als Bedrohung für das persönliche Fortkommen - und werden lieber unter den Teppich gekehrt, statt sie ohne Rücksicht auf Rang oder Status auszuwerten und daraus zu lernen. Am besten also gar nicht erst darüber sprechen. Am besten den Blue Room vermeiden.
Im Sinne wirklich guter Ergebnisse, auch des gemeinsamen Lernens, ist das natürlich die größte Katastrophe. Es verhindert mittel- bis langfristige Erfolge.
Also: Wie wärs, wenn wir vom professionellen Tun anderer Organisationen lernen? Wie wär's, wenn wir uns regelmäßig in den Blue Room begäben?
Also: Wie wärs, wenn wir vom professionellen Tun anderer Organisationen lernen? Wie wär's, wenn wir uns regelmäßig in den Blue Room begäben?
Es heißt: Never waste a crisis. Das Schöne ist: Wir müssen auf keine Krise warten, um zu lernen. Oder auf die Möglichkeit einer Übung - die ja sowieso nie kommt. Unsere Krise, unsere Übung sind unsere ganz normalen Alltagsaufgaben.
Also: Never waste a chance to learn! Lasst uns lernen und besser werden!
Ab in den Blue Room, liebe Profis da draußen!
Edgars eigener Blog: www.trellisterium.de
Edgars Podcast: trellisterium.podbean.com
Edgar Rodehack ist Teamwork-Enthusiast mit einem Faible für agile und gesunde Formen der Zusammenarbeit. Da trifft es sich natürlich gut, dass er das beruflich macht. Er ist Organisationsberater, Business und Agile Coach, Teamentwickler und Moderator. Außerdem ist er ein Mensch mit Frau und drei Kindern, der viel Spaß am Musikmachen, Schreiben und Lesen hat. Mehr über ihn: www.rodehack.de
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