Das Teamwork-Blog

As leadership coaches, we have an impact on leaders. Without them, all team coaching might end up as a local optimization. As an effect, the teams experience a little progress, but in the end, they get frustrated about the lack of leadership support. I’ve found some research about leadership behavior, that scared me. In this post I’d like to share this research and some questions, I’m using to prepare myself when working with leaders. 

Wie ändert sich die Arbeit einer Führungskraft, wenn das Unternehmen agil wir? Dazu habe ich Erdal Ahlatci von agyleOS ein paar Fragen gestellt. 

Wie arbeitet man in einer agilen Firma? Reichen 2 Tage Training, um ein Team zu überzeugen, seine Arbeitsweise zu ändern? Dazu habe ich Erdal Ahlatci von agyleOS ein paar Fragen gestellt. 

Projects only work when people are involved. How do you get them to participate? Be easy to follow. Very simple, isn't it?

Projekte funktionieren nur, wenn Menschen mitmachen. Wie bekommt man sie dazu? Be easy to follow. Ganz einfach. Oder?

Scrum-Experten betonen, dass Scrum "nur" ein Arbeitsrahmen sei, keine Methode. Ich finde das immer schwierig zu vermitteln. Aber jetzt bin ich über eine Anmerkung gestolpert, mit der ich das schön erklären kann.

Wie entsteht ein neues Scrum-Team? Wie starte ich das Entwicklungsprojekt für ein neues Produkt? Mit welchem Schritt starte ich? Was muss ich konkret tun, damit sich ein effektives Team formen kann? Der Scrum-Guide sagt dazu nichts aus. Dort steht nur, daß es ein Scrum-Team gibt. Aber wie bildet es sich? Ich möchte hier ein paar Ideen sowie Literaturhinweise vorstellen, die sich für mich bewährt haben. Schritt 1: Ziel für das Team definieren

Welche Bücher waren oder sind für mich und für meine Arbeit hilfreich, prägend und wichtig? Diesmal eine kommentierte Bücherliste* über das Schreiben, jenes Handwerk, das wirklich JEDER von uns täglich braucht. /1/ Und das uns - wie so manch Wichtiges - leider nicht in Schule und Ausbildung beigebracht wird. *Seufz*

Haben Sie kürzlich in einer Microsoft Teams Besprechung das Whiteboard verwendet? Haben Sie dabei gedacht: "Echt jetzt?! Vier Stifte als Werkzeug, das soll alles sein?!" Nicht wirklich brauchbar, oder? Es gibt sehr gute Nachrichten: Es wurde nachgerüstet! Vor allem die Desktop-App hat jetzt einen wirklich nützlichen Funktionsumfang mit vielen Vorlagen bekommen.

Szenarien sind Lernwerkzeuge. Sie eignen sich nicht nur für die strategische Planung in Unternehmen. Der Leipziger Verein Konzeptwerk Neue Ökonomie hat diese Technik benutzt, um Zukunftsbilder für seine Arbeit zu entwickeln.

Seit Jahrzehnten benutzt Shell Szenarien als Management-Tool und organisatorisches Lernwerkzeug. Verschiedene ehemalige Planer haben Einblick gegeben in die Erfolge und Misserfolge ihrer Arbeit bei Shell.

Szenarien sind keine Prognosen oder zuverlässige Vorhersagen . Szenarien sind Lernwerkzeuge. Was aber wollen wir damit genau lernen? Wer lernt? Und warum spielt der Titel der Szenarien eine so wichtige Rolle?

Szenarien sind keine verlässlichen Vorhersagen oder Prognosen, sondern Lernwerkzeuge. Planer arbeiten deswegen auch nicht alleine mit einem Szenario. Mehrere Szenarien helfen, blinde Flecken zu entdecken. Wie entstehen Szenarien?

  Denkt an das fünfte Gebot: Schlagt eure Zeit nicht tot.  [Remember the fifth commandment, don’t kill time.] —Erich Kästner  Recently, it occurred to me how often I try to employ a small set of working principles to stay efficient and on the right track with my work. Furthermore, I noticed how these principles align to what we need in our teams and the whole company to be lean and agile. So, I thought it might be worthwhile to distill it into a compact list. Below, I have listed 13 items at the personal, the team and at the company level that are essential to lean and agile working in my view.  In fact, the list reduces to just six items, but adjusted as the context grows.

„Ist GFK agil?“ – die Frage taucht ab und zu in Webinaren oder Webkonferenzen auf. Und eigentlich liegt die Antwort nahe: beide Strömungen stammen aus ganz unterschiedlichen Quellen und haben bislang nicht viel miteinander zu tun. Schauen wir aber näher hin, ergeben sich ganz tiefe Parallelen zwischen den grundlegenden Konzepten beider Schulen. Wir als "Agilisten" können viel von der GFK lernen, und umgekehrt würde es uns stärker machen, wenn wir in dem oder jenem GFK-Praktiker Verständnis für unsere Anliegen finden könnten. Diese Parallelität, wie ich sie empfinde, will ich hier anhand der Rolle der „Beobachtung“ erzählen.

Women in Agile Europe is a stage for diversity. Last year we've met for a conference in Amsterdam, next year we hopefully will meet in Berlin. This year's edition of the conference will take place in Zoomland. Come and join us: https://womeninagile.eu/

Before my summer break, I was very lucky to co-train with Bob Galen (/1/) in two leadership trainings. To be honest: Co-training is probably the wrong verb. A better word would be: co-relished. Besides his years, decades (centuries, millenniums?) of experience with leadership responsibilities, Bob is strong in creating - and I’m not exaggerating - an atmosphere, that I rarely witness in workshops. For those of you who want to learn how to create psychological safety (/2/) in workshops or within your teams or in your organization, please take the chance to book a training with him.  (/1/) I hope, I can take a leaf out of his book in the future and in this blog post I’d like to describe two concepts, I’ll steal from him. And share them with you. They work great together. One concept is fairly known, „Radical Candor“ by Kim Scott, the other one, „Metaskill“ by Amy Mindell, is maybe new to you.

Kennst du das auch: Dein Team soll relativ schätzen, rechnet aber alles in Stunden oder Tage um? Oder es kommt sowieso immer das Ergebnis heraus, das der Experte vorschlägt? Dann liegt möglicherweise noch ein Verständnisproblem zum relativen Schätzen vor.

Klassisches Management ist veraltet. Es gibt genug Ideen, wie wir Organisation besser führen und managen können. Dazu gibt es eine Petition bei change.org .

In nahezu allen meinen Trainings sprechen wir an einem Zeitpunkt über Komplexität und Unsicherheit. Welche Methoden und welche Lösungsansätze wann und wo geeignet sind. Sehr hilfreich finde ich dazu Dave Snowden‘s Entscheidungsframework Cynefin , das die Wirkzusammenhänge zwischen Ursache und Auswirkungen mit entsprechenden Handlungsmustern verknüpft um damit Orientierung in unterschiedlichen Entscheidungs-Domänen anzubieten. Klingt kompliziert. Und das kommt glaub ich darauf an, wie (tief) man es erklären mag.

Was denken wir eigentlich über wirtschaftliche Zusammenhänge? Ist man durch die eigene Leistung erfolgreich? Handeln die Menschen stets berechnend? Viele wirtschaftliche Aussagen, die wir heute für selbstverständlich halten, waren vor hundert Jahren noch gar kein Thema. Und wissen Sie welche?

Are you stressed? Your colleagues complain about too much stress? Team members are already absent? Perhaps even obviously because of burnout? Then you should deal with it immediately. Because burnout is not only a very serious - contagious! - health issue. It also tends to get really, really expensive. Really quickly.  

Die meistgenutzten Tools für Videoconferencing sind heute wohl Zoom und Microsoft Teams. Letzteres natürlich, weil es in Office 365 enthalten ist und so unternehmensintern ohnehin schon "da". Zoom, weil es einfach funktioniert und die Hürden niedrig sind. Doch was sind die Unterschiede in den Funktionalitäten? Was sind die jeweiligen Vor- und Nachteile?

Provide what customers want and how they need it. The decisive success factor. And yet often out of focus. How to deal with that? The best way: Everyone in your company is to turn their attention to the customer. Jobs-to-be-done could be a great help for you.

Liefern, was und wie es der Kunde braucht. Der entscheidende Erfolgsfaktor. Und trotzdem oft nicht im Fokus. Wie bekommen Sie das hin? Am besten, indem sich alle in Ihrem Laden interessiert dem Kunden zuwenden. Jobs-to-be-done könnte Ihnen helfen.

Die Corona-Krise hat Mitte März diesen Jahres alle gesellschaftlichen Bereiche betroffen. In der Krise war das schnelle Einstellen auf neue Gegebenheiten notwendig. Dies galt nicht nur für Betriebe, Haushalte, Unternehmen, Restaurants, Einzelhandel etc. sondern auch für Behörden und Schulen. Während manche Schulen auf Unterstützung und Anweisung von jeweiligen Kultusministerium warteten um nicht gegen Datenschutzbestimmungen oder Vorordnungen zu verstossen, haben andere Schulen das Interesse der Schüler in den Vordergrund gestellt und selbstorganisierend gehandelt. Dieser Beitrag beschreibt das persönliche Erlebnis dieser Situation.

Warum "Hilfsanker"? Weil wir sonst alles ganz schnell wieder vergessen, auch das, was zu merken sich lohnen würde. Und davon gibt es einiges.

If you google for "agile mindset" you will get a lot of explanations. There a lot of people claiming that being agile means having an agile mindset first and using agile frameworks in the second place. I was always skeptical to such claims, because at least I cannot change mindsets overnight. If I needed to change all minds first, I would wait very long for starting with Scrum. How can I understand this mindset thing better? Bob Emiliani's recent books helped my thinking.

Many teams and companies are struggling with the changes needed to become lean or agile. They know it’s the right way. Management has signed off on it. They hire trainers and coaches, who hold fantastic workshops. The energy released can light entire cities. But, the path is longer and rougher than first thought. So, what can we do to ensure real gains occur before the enthusiasm wears off?

Agile change makes for more flexible, customer-centric, perhaps even more value-driven companies. Really? Some uncomfortable thoughts on the unloved subject of power.