Das Teamwork-Blog

„Michi, ich habe gestern in diesem Team ein hilfreiches Feedback für meine Arbeit bekommen. Das war klasse.“ – Ein Entwickler aus dem Team, zwei Wochen nach der Methode und dem nachfolgendem Teamcoaching.

Before my summer break, I was very lucky to co-train with Bob Galen (/1/) in two leadership trainings. To be honest: Co-training is probably the wrong verb. A better word would be: co-relished. Besides his years, decades (centuries, millenniums?) of experience with leadership responsibilities, Bob is strong in creating - and I’m not exaggerating - an atmosphere, that I rarely witness in workshops. For those of you who want to learn how to create psychological safety (/2/) in workshops or within your teams or in your organization, please take the chance to book a training with him.  (/1/) I hope, I can take a leaf out of his book in the future and in this blog post I’d like to describe two concepts, I’ll steal from him. And share them with you. They work great together. One concept is fairly known, „Radical Candor“ by Kim Scott, the other one, „Metaskill“ by Amy Mindell, is maybe new to you.

Einleitung Fertig! Monatelang hat der Dienstleister an der Erstellung des Werkes gearbeitet! Es wurde gesprintet! Es wurde das Backlog verfeinert! Es wurde alle 4 Wochen ein Review mit dem Kunden durchgeführt. Der vereinbarte Budgetrahmen wurde eingehalten.Das Produkt ist fehlerfrei. Perfekte Welt! Wirklich? Nach all den Investitionen ist es für den Kunden an der Zeit das für ihn erstellte Werk abzunehmen und zu nutzen. Nur: Es gibt Widerstände!

Bei Scrum gibt es die Rolle eines Produktverantwortlichen, den s.g. Product Owner. Der Scrum Guide beschreibt ihn als "Wertmaximierer". Für die praktische Arbeit in einem Scrum Team bedeutet das, dass der Product Owner Ideen sammelt. Er bereitet sie so gut vor, dass das Development Team mit der Umsetzung starten kann. Die Liste der Ideen (das Product Backlog) kann schnell anwachsen. Wie kann der Product Owner Arbeitsschwerpunkte setzen? Das Spiel Mastermind zeigt uns, wie wir hierzu hiflreiche Fragen entwickeln können.

Wie geht man damit um, wenn man Dinge nicht schafft, die man eigentlich erledigen will? Bei Scrum oder bei Appreciative Inquiry lenken wir bewusst den Blick weg von der individuellen Leistung oder dem individuellen Versagen. Aber wie oft hören wir von Chefs oder Mitarbeitern, dass wir persönlich das Problem sind. Hier ein E-Mail-Dialog aus der Redaktion des Teamwork-Blogs.

Missstände und schwelende Konflikte anzusprechen fällt uns häufig schwer. Warum? Wir sind doch gestandene Manager, die gerne und mit Elan Entscheidungen treffen und sie wirkungsvoll durchsetzen. Wieso tun wir uns so schwer damit, Konflikte anzusprechen? Ist das normal? Soll das so sein? Ich meine: Jein! Schließlich sind wir Fluchttiere. Mit ein wenig Intelligenz.

Wenn erneut ein größeres Unternehmen den Bach runtergeht – vor wenigen Wochen hat es die Praktiker-Kette getroffen, vorher war es Schlecker und davor Karstadt und in gewisser Weise Porsche –, wissen wieder einmal alle, woran es lag: am Management und seiner fehlerhaften Strategie. So einfach ist es nicht, meint Teamworkblog.