Das Teamwork-Blog

... zumindest das Letzte, was Ihr in diesem bewegten Jahr von uns zu lesen bekommt, liebe Leserinnen und Leser. Auf dass es uns im kommenden Jahr ein bisschen leichter fallen mag!

[ für die deutsche Version click hier ] Twenty-Twenty was, by common sentiment, a terrible year. As the year closes, many of us live under restrictions. Some have lost jobs or at least some income this year and, most significantly, some have lost friends or family to the pandemic. Like many, these events have given me much pause to thought, and I’ll have a few things to say about risk and decisions in a coming post. As we bid farewell to the year, I’d like to reflect in this article on the main teamwork issue of the year: Home Office.

[ for the Englich version, click here ] Zwanzig-Zwanzig war nach allgemeinem Empfinden ein schreckliches Jahr. Als das Jahr sich schließt, leben wir noch unter Einschränkungen. In diesem Jahr haben einige haben ihre Arbeit verloren oder auf ein Teil ihres Einkommen verzichten müssen. Noch schlimmer haben einige von uns Freunde oder Familie durch die Pandemie verloren. Wie andere haben mich diese Ereignisse zum Nachdenken gebracht, und ich werde in einem kommenden Beitrag einiges über Risiken und Entscheidungen schreiben. Zum Abschied des Jahres möchte ich in diesem Artikel über das Teamwork-Thema des Jahres reflektieren: Home Office. 

Bald ist Weihnachten. Da kann man ja auch mal entspannen. Daher dürfen Sie sich für Ihre Organisation etwas Scrum wünschen. Die Wichtel von Scrum-Events haben daher ihre Lieblings-Scrum-Varianten aus diesem Jahr zusammengetragen. (Es sind einige Klassiker dabei.)

We are planning the next edition of Scrum Day on September 23 and 24, 2021 in Stuttgart: into the new country with Scrum. Who wants to share experiences on this motto? We will accept proposals by mid-February.

Wir planen die nächste Ausgabe des Scrum Days am 23.-24. September 2021 in Stuttgart: Mit Scrum ins neue Land. Wer möchte Erfahrungen zu diesem Motto teilen? Wir nehmen Vorschläge bis Mitte Februar an.

Priorisieren ist die wichtigste Arbeit für Führungskräfte. Ohne Priorisierung ist alles gleich wichtig. Nichts wird fertig. Alle warten. Aber es gibt jemand, der anfangen kann das zu ändern.

Der neue Scrum Guide ist da. Ken Schwaber und Jeff Sutherland haben mal grundlegend aufgeräumt. Ergänzt wurde nun, dass Scrum auf Lean Thinking basiert. Wir haben am 26.11.2020 in einer Websession bei Scrum Events mit interessierten Scrum Mastern darüber gesprochen. Hier sind die wesentlichen Punkte aus dieser Session.

Was macht „agil“ so attraktiv? Was ist es, was viele Menschen mit Begeisterung die agilen Denk-, Haltungs- und Anwendungsfelder erkunden lässt? (Und viele lehnen sie auch mit Empörung ab, aber das zeigt, dass Agilität viele emotional berührt, nicht nur kühl gedankenmäßig.) Auf die Frage nach dem Warum gibt es sicher so viele Antworten wie Menschen. Aber zwei Antwortgruppen scheinen sich für mich herauszuschälen: Erstens: Das Gefühl der Produktivität im Team. Und zweitens: Der Anspruch, die Gesellschaft zu bewegen, also gesellschaftlich wichtige „Innovationen“ voranzutreiben. /Anmerkung 1/ – Aber werden diese Ansprüche von den realen Anwendungen agiler Vorgehensweisen in der realen Welt auch erfüllt? Schauen wir mal näher hin.

Teilt man in Microsoft Teams Dokumente in einem Kanal, landen diese im Ordner dieses Kanals. Der wiederum liegt in der Dokumentenbibliothek, der dem Team zugeordneten SharePoint-Website. Soweit, so klar. Was aber tun, wenn diese Ordner volllaufen? Unterordner erstellen? Möglich, aber unschön. Besser ist, die SharePoint-Möglichkeiten auszuschöpfen, z.B., indem man mit frei definierten Spalten arbeitet. Ein kurzes Tutorial zu einer hilfreichen Funktion.

Welche Bücher waren oder sind für mich und für meine Arbeit hilfreich, prägend und wichtig? Heute der zweite Teil der kommentierten (und ungeordneten) Bücherliste*/1/ zum Thema Schreiben, Storytelling und Vorträge halten. Alles Handwerkszeug, das wirklich JEDER von uns täglich braucht. (Der erste Teil der Liste, findet sich hier .)

Some readers already know the Ubongo Flow Game , in which we use the Ubongo game material to show the impact of process changes on results. We transferred the idea into an online simulation. Fig. 1: UFG Catering Simulation

As leadership coaches, we have an impact on leaders. Without them, all team coaching might end up as a local optimization. As an effect, the teams experience a little progress, but in the end, they get frustrated about the lack of leadership support. I’ve found some research about leadership behavior, that scared me. In this post I’d like to share this research and some questions, I’m using to prepare myself when working with leaders. 

Wie ändert sich die Arbeit einer Führungskraft, wenn das Unternehmen agil wir? Dazu habe ich Erdal Ahlatci von agyleOS ein paar Fragen gestellt. 

Wie arbeitet man in einer agilen Firma? Reichen 2 Tage Training, um ein Team zu überzeugen, seine Arbeitsweise zu ändern? Dazu habe ich Erdal Ahlatci von agyleOS ein paar Fragen gestellt. 

Projects only work when people are involved. How do you get them to participate? Be easy to follow. Very simple, isn't it?

Projekte funktionieren nur, wenn Menschen mitmachen. Wie bekommt man sie dazu? Be easy to follow. Ganz einfach. Oder?

Scrum-Experten betonen, dass Scrum "nur" ein Arbeitsrahmen sei, keine Methode. Ich finde das immer schwierig zu vermitteln. Aber jetzt bin ich über eine Anmerkung gestolpert, mit der ich das schön erklären kann.

Wie entsteht ein neues Scrum-Team? Wie starte ich das Entwicklungsprojekt für ein neues Produkt? Mit welchem Schritt starte ich? Was muss ich konkret tun, damit sich ein effektives Team formen kann? Der Scrum-Guide sagt dazu nichts aus. Dort steht nur, daß es ein Scrum-Team gibt. Aber wie bildet es sich? Ich möchte hier ein paar Ideen sowie Literaturhinweise vorstellen, die sich für mich bewährt haben. Schritt 1: Ziel für das Team definieren

Welche Bücher waren oder sind für mich und für meine Arbeit hilfreich, prägend und wichtig? Diesmal eine kommentierte Bücherliste* über das Schreiben, jenes Handwerk, das wirklich JEDER von uns täglich braucht. /1/ Und das uns - wie so manch Wichtiges - leider nicht in Schule und Ausbildung beigebracht wird. *Seufz*

Haben Sie kürzlich in einer Microsoft Teams Besprechung das Whiteboard verwendet? Haben Sie dabei gedacht: "Echt jetzt?! Vier Stifte als Werkzeug, das soll alles sein?!" Nicht wirklich brauchbar, oder? Es gibt sehr gute Nachrichten: Es wurde nachgerüstet! Vor allem die Desktop-App hat jetzt einen wirklich nützlichen Funktionsumfang mit vielen Vorlagen bekommen.

Szenarien sind Lernwerkzeuge. Sie eignen sich nicht nur für die strategische Planung in Unternehmen. Der Leipziger Verein Konzeptwerk Neue Ökonomie hat diese Technik benutzt, um Zukunftsbilder für seine Arbeit zu entwickeln.

Seit Jahrzehnten benutzt Shell Szenarien als Management-Tool und organisatorisches Lernwerkzeug. Verschiedene ehemalige Planer haben Einblick gegeben in die Erfolge und Misserfolge ihrer Arbeit bei Shell.

Szenarien sind keine Prognosen oder zuverlässige Vorhersagen . Szenarien sind Lernwerkzeuge. Was aber wollen wir damit genau lernen? Wer lernt? Und warum spielt der Titel der Szenarien eine so wichtige Rolle?

Szenarien sind keine verlässlichen Vorhersagen oder Prognosen, sondern Lernwerkzeuge. Planer arbeiten deswegen auch nicht alleine mit einem Szenario. Mehrere Szenarien helfen, blinde Flecken zu entdecken. Wie entstehen Szenarien?

  Denkt an das fünfte Gebot: Schlagt eure Zeit nicht tot.  [Remember the fifth commandment, don’t kill time.] —Erich Kästner  Recently, it occurred to me how often I try to employ a small set of working principles to stay efficient and on the right track with my work. Furthermore, I noticed how these principles align to what we need in our teams and the whole company to be lean and agile. So, I thought it might be worthwhile to distill it into a compact list. Below, I have listed 13 items at the personal, the team and at the company level that are essential to lean and agile working in my view.  In fact, the list reduces to just six items, but adjusted as the context grows.

„Ist GFK agil?“ – die Frage taucht ab und zu in Webinaren oder Webkonferenzen auf. Und eigentlich liegt die Antwort nahe: beide Strömungen stammen aus ganz unterschiedlichen Quellen und haben bislang nicht viel miteinander zu tun. Schauen wir aber näher hin, ergeben sich ganz tiefe Parallelen zwischen den grundlegenden Konzepten beider Schulen. Wir als "Agilisten" können viel von der GFK lernen, und umgekehrt würde es uns stärker machen, wenn wir in dem oder jenem GFK-Praktiker Verständnis für unsere Anliegen finden könnten. Diese Parallelität, wie ich sie empfinde, will ich hier anhand der Rolle der „Beobachtung“ erzählen.

Women in Agile Europe is a stage for diversity. Last year we've met for a conference in Amsterdam, next year we hopefully will meet in Berlin. This year's edition of the conference will take place in Zoomland. Come and join us: https://womeninagile.eu/

Before my summer break, I was very lucky to co-train with Bob Galen (/1/) in two leadership trainings. To be honest: Co-training is probably the wrong verb. A better word would be: co-relished. Besides his years, decades (centuries, millenniums?) of experience with leadership responsibilities, Bob is strong in creating - and I’m not exaggerating - an atmosphere, that I rarely witness in workshops. For those of you who want to learn how to create psychological safety (/2/) in workshops or within your teams or in your organization, please take the chance to book a training with him.  (/1/) I hope, I can take a leaf out of his book in the future and in this blog post I’d like to describe two concepts, I’ll steal from him. And share them with you. They work great together. One concept is fairly known, „Radical Candor“ by Kim Scott, the other one, „Metaskill“ by Amy Mindell, is maybe new to you.

Kennst du das auch: Dein Team soll relativ schätzen, rechnet aber alles in Stunden oder Tage um? Oder es kommt sowieso immer das Ergebnis heraus, das der Experte vorschlägt? Dann liegt möglicherweise noch ein Verständnisproblem zum relativen Schätzen vor.