Agilität als „Betriebssystem des Wandels“?

Was macht „agil“ so attraktiv? Was ist es, was viele Menschen mit Begeisterung die agilen Denk-, Haltungs- und Anwendungsfelder erkunden lässt? (Und viele lehnen sie auch mit Empörung ab, aber das zeigt, dass Agilität viele emotional berührt, nicht nur kühl gedankenmäßig.)
Auf die Frage nach dem Warum gibt es sicher so viele Antworten wie Menschen. Aber zwei Antwortgruppen scheinen sich für mich herauszuschälen: Erstens: Das Gefühl der Produktivität im Team. Und zweitens: Der Anspruch, die Gesellschaft zu bewegen, also gesellschaftlich wichtige „Innovationen“ voranzutreiben. /Anmerkung 1/ – Aber werden diese Ansprüche von den realen Anwendungen agiler Vorgehensweisen in der realen Welt auch erfüllt?
Schauen wir mal näher hin.

Ein Beispiel für Meta-PDCA

Sprechen wir also einmal über Drohnen. Und zwar über militärische Drohnen, bewaffnete Drohnen. Aktuell läuft in der Bundesrepublik die Diskussion, ob wir die Bundeswehr mit solchen neuen bewaffneten Drohnen ausstatten sollen. Die Richtung dieser Diskussion scheint sich daraufhin zu bewegen, dass dies geschehen soll. Zumindest hat die Wehrbeauftragte des Bundestages, Eva Högl (SPD), bereits ihre Meinung verkündet, diese Anschaffung sei dringend nötig, und das wird auch ihre Fraktion stark beeinflussen.

 

Ihre Argumente: wir haben es mit einer neuen technischen Entwicklung zu tun, was die künftigen Strategien auf einem Schlachtfeld betrifft. An dieser neuen digitalen Technik müssen wir uns als Bundesrepublik beteiligen, wenn wir nicht militärisch ins Hintertreffen geraten wollen. Die Anschaffung auch bewaffneter Drohnen sei eine Verpflichtung unseren Soldaten gegenüber. Mit bewaffneten Drohnen können wir unsere Soldaten auf dem Schlachtfeld besser schützen, weil sie die Angriffe auf dem Feind nicht persönlich  - im Rahmen von Infanterie und Artillerie - ausführen müssen, sondern dies in geschützten Bunkern viele Kilometer vom Schlachtfeld erledigen können. Gleichzeitig ein weiterer Schritt in Richtung auf neue Waffengattungen, die dann autonom über Angriff oder Nicht-Angriff, Leben oder Tod von Menschen (na gut, Feinden) entscheiden werden.

 

Der klassische Deming-Zyklus

 

Soll das uns Agilisten freuen? Immerhin ist die Existenz dieser neuen Waffengattung auch ein großartiger Erfolg agiler Entwicklungsmethoden. Egal wo – ob in Israel, Frankreich oder in Italien - Drohnen werden agil produziert. Die entsprechenden Entwicklungsfirmen arbeiten in Sprints, um möglichst schnell möglichst gute und militärisch erfolgreiche Drohnen zu produzieren. Und die Erfolge der KI in dieser Hinsicht – das eigenständige Ausweichen von Hindernissen und feindlicher Flak, das Identifizieren von Feindobjekten, besonders schwierig: das Navigieren im Drohnenschwarm – sind beeindruckend.

 

Es gibt aber ein Aber, und das ist typisch für unsere VUCA-Welt. Die Argumente, die für die Anschaffung vorgebracht werden, sind die der Anpassung an eine technische Entwicklung, die zwar menschengemacht ist, aber unseren Gesellschaften nun als äußerer objektiver Trend gegenübertritt. Das Schema ist immer das gleiche: Es gibt eine neue Entwicklung, und wir müssen uns an diese Entwicklung (möglichst schnell, möglichst flexibel,) anpassen. Aber indem wir uns anpassen – und das ist eine typische Wechselwirkung in der VUCA-Welt – tragen wir selbst dazu bei, diese Spirale der neuen Aufrüstung um eine weitere Spiraldrehung zu verschärfen. Jede Anpassung ist auch Wirkung, die Zwang auf weitere bewirkt, sich wiederum an uns anzupassen.

Der iterative Weg führt in lichte Höhen

 

Das ist das, was ich vorläufig das „Meta-PDCA“ nennen möchte. Wenn ich in einem Silo sitze – also in der Entwicklungsabteilung eines Drohnenproduzenten oder in der Beschaffungsabteilung einer Armee –, dann ist die neue Technik ein Fortschritt. Wenn ich aber von der Weltgesellschaft auf die gleiche Entwicklung schaue, dann sehe ich etwas anderes: Jede einzelne Firma und jede einzelne Armee droht immer wieder zurückzufallen, weil sich der scheinbare eigene Fortschritt in der Konkurrenzspirale aller immer wieder als Illusion erweist.

Von oben, aus globaler Sicht betrachtet, kann der Fortschritt eine Illusion sein

 

Auf dieser Meta-Ebene würde Agilität bedeuten: Maßnahmen überlegen und experimentell zu erproben, die auf Weltebene diese Spirale stoppen könnten. Also zum Beispiel Abkommen schließen, die die Anwendung dieser Waffen zumindest einschränken oder teilweise verbieten. So wie es bei ABC-Waffen in unterschiedlichem Maße bereits gelungen ist.

Das Janusgesicht der Agilität

Dieses Beispiel ist aus meiner Sicht nur ein besonders extremes Beispiel für die zwei Gesichter von Agilität. Wir haben zum einen das technisch-instrumentelle Gesicht, das Agilität als Möglichkeit schnellerer und qualitativ besserer Produktentwicklung und Produktion begreift. Wir haben zum anderen das reflexive Gesicht der Agilität, dass sich mit der komplexen Wirklichkeit insgesamt auseinandersetzt. Ich nenne das mal das aufklärerische Gesicht der Agilität. Das technisch-instrumentelle Gesicht schließt sich in seinem jeweiligen Silo ein, hat nur das jeweils Nächste vor Augen und strengt sich an, dabei sehr gut zu werden. Das aufklärerische Gesicht hingegen tritt immer wieder aus diesem selbst gebauten Gedankengefängnis heraus und versucht, die Wechselwirkungen des eigenen Tuns zu reflektieren. Aufklärerisch im Sinne von Kant, sich seines Verstandes zu bedienen, um aus der selbst gemachten Unmündigkeit herauszutreten.

Agilität und "New Work" als Ideologie einer Elite?

Aber hinter den Differenzen zwischen den beiden Formen von Agilität steckt noch etwas anderes, nämlich eine soziale Spaltung. Wenn Boris Gloger (den ich hier nur als Beispiel zitiere) schreibt, „die wertvollsten Unternehmen der Welt“ (also Amazon, Google, Apple, Facebook) würden „auf den schnellen Umsatz verzichten, um das ethisch Richtige zu tun“ /Anmerkung 1/, dann hat er einen deutlich eingeschränkten Blick.

 

Nehmen wir nur einmal Amazon als  Beispiel. Die Kehrseite dieses Weltmarktplatzes, den Amazon darstellt, sind die riesigen Logistikzentren und die Flotten von Hauslieferanten, die in schlecht bezahlten Jobs unter ständiger Überwachung wie Arbeitssklaven gehalten werden. Die selbst organisierte Teamarbeit in den Konzernzentralen, mit super Möglichkeiten sogar eigene Ideen zu verfolgen, geht notwendig mit der Entwicklung von prekärer und dequalifizierter Handarbeit einher, bei denen die Logistikarbeiter bis zur Länge der Toilettenpausen von perfekt aufgefeilten Algorithmen kontrolliert werden.

 

Das ist eine Quelle sich vertiefender sozialer Spaltung. Die Zunahme prekärer Jobs in den USA wie in Europa und speziell in Deutschland hat meiner Vermutung nach viel zu tun mit den ideologischen Spaltlinien zwischen „Populisten-Anhängern“ und der „Elite der Wissensarbeiter“.

 

Das ist auch meine Kritik an den Vorstellungen von New Work, wie sie vielerorts in der agilen Szene zirkulieren. Ich nehme einmal als Beispiel das „Manifest für eine menschliche Führung“ von Marcus Raitner von der BMW Group /Anmerkung 2/. In seinem Büchlein, das weite Verbreitung gefunden hat, stellt er Forderungen auf nach Führung auf Augenhöhe, nach gegenseitigem Respekt, insgesamt nach menschlichen Umgangsformen in der Arbeitswelt. Aber er beschränkt diese Forderungen ausdrücklich auf die „Wissensarbeiter“. Die anderen Arbeiter klammert er aus seinem Blickfeld aus.

 

Ich glaube nicht, dass das Zufall ist. Ich unterstelle Marcus Raitner keine grenzenlose Dummheit. Er will einfach seine Arbeitgeber nicht verschrecken. Er will für sich selbst und sein berufliches Silo – die Entwicklungsingenieure und Designer – das Beste an Arbeitsbedingungen herausholen. Er nennt seine Rolle deshalb die des Hofnarren. Denn die Hofnarren an den mittelalterlichen Herrscherhöfen waren diejenigen, die ihre Späße sehr genau im eng umgrenzten Rahmen des noch gerade Erlaubten zu halten wussten.

 

Wenn wir die anderen Menschen, die nicht zur Gruppe höchstqualifizierter Wissensarbeiter zählen, auch mit in unsere Gedanken einbeziehen und auch für sie unsere Werte in Anwendung bringen wollen, dann müssen wir die agilen Werte auch dort einfordern, wo sie nicht im unmittelbaren Interesse der „wertvollen Unternehmen der Welt“ zu liegen scheinen. Wenn wir Agilität wirklich als „Betriebssystem für die Erreichung von gesellschaftlichem Fortschritt“ praktizieren wollen, dann geht das nicht als abgehobene Elite, die nur auf den eigenen Vorteil schaut. Sondern nur, wenn wir das Ziel in den Blick nehmen, insgesamt die Verhältnisse in der Arbeitswelt und in der Gesellschaft ein Stück weit zu verschieben.

Auch Nicht-Wissenarbeiter sind gerne agil

Lustiger Weise sind es zuletzt gerade „einfache Arbeiter“ gewesen, die erste große Erfolge bei der Einführung von New Work gemacht haben Der Bauhof der Stadt Herrenberg in Baden-Württemberg hat gerade einen Preis im Rahmen eines bundesweiten eGovernment-Wettbewerbs gewonnen /Anmerkung 3/.

Die Arbeiter auf dem Bauhof arbeiten selbstorganisiert ohne Vorgesetzten. D.h. das Vorurteil, dass Agilität nur etwas für Wissensarbeiter im engeren Sinne sei, wird in der Praxis selbst überwunden.

Anmerkungen

• /1/ Exemplarisch dafür Boris Gloger: „Während wir in Europa noch versuchen, uns mit alten Paradigmen als Klötzen an den Beinen in die digitale Zukunft zu schleppen, landen die wertvollsten Unternehmen der Welt gleich zwei Treffer. Sie führen in puncto Profitabilität, weil sie Verantwortung übernehmen: für das Wohl ihrer Mitarbeiter und für die Gesellschaft. Nachhaltig agierende Unternehmen ziehen die besten Köpfe der jungen Generationen an, weil sie mit Haltung statt Geld punkten. Diese Unternehmen verdienen mehr und werden wertvoller, obwohl sie auf den schnellen Umsatz verzichten, um das ethisch Richtige zu tun. Sie schaffen lebenswerte Arbeitswelten und integrieren die Verantwortung für Gesellschaft und Umwelt in ihre Geschäftsmodelle. Das Betriebssystem dieser Unternehmen heißt: Agile.“ Juli 2019. https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=&ved=2ahUKEwjzscPM6pXtAhWMLewKHWvAA30QFjAAegQIAxAC&url=https%3A%2F%2Fwww.insightsbyborisgloger.com%2Fwp-content%2Fuploads%2F2019%2F07%2FShiftingParadigm-DT_insights2019.pdf&usg=AOvVaw08MlXzSno4Ea0lGWl5Y6b- - Boris Gloger bezeichnet sich selbst als Vordenker.
• /2/ Marcus Raitner: Manifest für menschliche Führung. Sechs Thesen für neu Führung im Zeitalter der Digitalisierung“, Selbstverlag, 51 Seiten, Vertrieb über Amazon Distribution
• /3/ Siehe „Erster Preis für ‚Startup Bauhof‘. Stadt Herrenberg gewinnt beim renommierten eGovernment-Wettbewerb“, Pressemitteilung der Stadt Herrenberg vom 23.09.2020, https://www.herrenberg.de/de/Rathaus/Aktuelles-Presse/Stadtnachrichten/Nachricht?view=publish&item=article&id=252