Warum muss man in Projekten Ergebnisse definieren?

Meine wichtigste Regel zum Thema Projektmanagement lautet: Projektarbeit bedeutet, Ergebnisse unter Unsicherheit liefern. Warum ist das eigentlich so wichtig?

Vielleicht haben Sie meine Metaanleitung zu Projektmanagement schon gesehen (/1/). Kein Projekt scheitert an mangelnder Disziplin oder an schlechten Mitarbeitern. Projekte scheitern, weil nicht klar ist, was erreicht werden soll. Wenn dies nicht klar ist, konzentriere ich mich auf die Dinge, die ich leichter kontrollieren kann: das Einhalten von Prozessen, Besprechungen und Rollen, das Einhalten von zeitlichen und finanziellen Vorgaben.

Auf diese Weise werden virtuelle Erfolge definiert. Welches Projekt ist aus Ihrer Sicht erfolgreich?

Projekt A:

Budget: geplant 10.000 EUR, tatsächlich 10.000 EUR
Zeit: geplant 3 Monate, tatsächlich 3 Monate

Projekt B:

Budget: geplant 10.000 EUR, tatsächlich 20.000 EUR
Zeit: geplant 3 Monate, tatsächlich 9 Monate

Projekt B ist doppelt so teuer geworden und hat dreimal so lange gedauert. Welches ist erfolgreich? Projekt A? Ohne Vergleich mit den geplanten Ergebnisse können Sie es nicht bewerten.

Projekt A:

Budget: geplant 10.000 EUR, tatsächlich 10.000 EUR
Zeit: geplant 3 Monate, tatsächlich 3 Monate
Ergebnis = zus. Umsatz (für Zeitraum X): geplant 10.000 EUR, tatsächlich 1.000 EUR

Projekt B:

Budget: geplant 10.000 EUR, tatsächlich 20.000 EUR
Zeit: geplant 3 Monate, tatsächlich 9 Monate
Ergebnis = zus. Umsatz (für Zeitraum X): geplant 10.000 EUR, tatsächlich 100.000 EUR

Wie sieht es jetzt aus? Welches Projekt ist erfolgreicher? Beide Projekte sollten einen zusätzlichen Umsatz von 10.000 EUR bringen. Projekt A hat tatsächlich ein Zehntel eingespielt, Projekt B das Zehnfache.

Auch wenn Projekt B mehr gekostet hat und länger gedauert hat, ist es doch das erfolgreichere Projekt. Für das Unternehmen hat sich Projekt B (Einsatz 20 T EUR, Gewinn 100 T EUR) mehr gelohnt als Projekt A (Einsatz 10 T EUR, Gewinn 1 T EUR).

Diese Beispiele sind konstruiert. Wie bewerten Sie dieses echte (Bau-) Projekt?

Budget: geplant 7 Mio, tatsächlich 102 Mio
Zeit: geplant 4 Jahre, tatsächlich 14 Jahre

Sieht nicht gut aus, oder? Wie ging es weiter nach dem Projekt? Das Gebäude wurde 1973 eingeweiht. Durch eine Lotterie war es 1975 schon schuldenfrei. Es gehört den beliebtesten touristischen Attraktionen des Landes. 2003 erhielt der Architekt den renommierten Pritzker-Preis. Das ist ein Happy End! Das Projekt war ein Erfolg. Dies ist die Geschichte der Oper von Sydney (/2/).

Mein Punkt ist: Ohne die Definition der Ergebnisse, lenken Sie die Aufmerksamkeit des Teams im Projekt auf die falschen Punkte. Das ist einer der Gründe, warum es in Scrum keinen Projektmanager gibt. In Scrum gibt es einen Ergebnisdefinierer und Unternehmer. Diese Person muss immer wieder abwägen, wie viel Geld sie einsetzt, um mehr zu gewinnen. Diese Person nimmt sich lt. Scrum Guide die Zeit, Ergebnisse ganz konkret zu definieren. Was wollen wir erreichen? Was sind die Projektziele? Woran merken wir, dass wir erfolgreich sind?

Diese Person nennen wir bei Scrum den Product Owner. In PRINCE2 ist der Auftraggeber dafür verantwortlich. Jetzt müssen wir noch herausfinden, wie wir Ergebnisse definieren. Das ist nicht immer einfach. Aber eine gute Idee für einen weiteren Beitrag.

Sie wollen mehr über gute Projektarbeit lernen? Es gibt eine Übersichtsseite zum Thema Projektmanagement in diesem Blog. Dort finden Sie weitere Artikel, mit denen Sie sich in das Thema einlesen können.

Anmerkungen

/1/ Jan Fischbach: Eine Metaanleitung für Projektmanagement (Teil 1/2), Teamworkblog, erschienen am 16. Mai 2014, abrufbar unter http://www.teamworkblog.de/2014/05/eine-metaanleitung-fur.html
/2/ Cristina Garcia-Ochoa Martin: The Sidney Opera House construction: A case of project management failure, erschienen am 14.01.2012 im Blog der Escuela de Organización Industrial, abrufbar unter http://www.eoi.es/blogs/cristinagarcia-ochoa/2012/01/14/the-sidney-opera-house-construction-a-case-of-project-management-failure/

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