Wenn es mal gerade etwas schwierig bei Kund:innen wird… Zwei Fragen, die uns helfen, unsere Strategie mit unseren Kund:innen abzusprechen.
Seit 2024 organisieren Bob Galen und ich eine Masterclass für agile Coaches. Wir möchten die Ausbildung von agilen Coaches verbessern und ihnen Techniken mitgeben, mit denen sie bei ihren Kund:innen etwas einfacher haben. Bisher haben wir in vier Durchgängen mit jeweils 14 Modulen ungefähr 70 Extraordinarily Badass Agile Coaches ausgebildet (/1/).
In diesem Blogpost möchte ich ein paar Erfahrungen und simple Techniken aus der Masterclass teilen, wie wir unsere Strategie besser abstimmen können. Sie beschränken sich nicht auf agiles Coaching – das ist nur das Setting.
Darin sind neben Coaching auch die Kompetenzen Advising, Leading, Transforming, Guided Learning, Agile/Lean Practitioner, Facilitating, Serving und Self-Mastery beschrieben. Bob und ich vertreten die Auffassung, dass sich gute agile Coaches in allen Bereichen des Agile Coaching Growth Wheels entwickeln müssen, um ihren Kundinnen helfen zu können.
Im Zentrum des Agile Coaching Growth Wheels steht die eigene Self-Mastery: Sich selbst zu kennen, und sich entscheiden zu können, wie man selbst auftritt.
Zum Auftreten gehört, wie man sein Umfeld interpretiert: Wenn ich meine Kund:innen hauptsächlich bewerte, dann hat das eine – häufig unbeabsichtigte – Wirkung auf sie. Sehr häufig höre ich agile Coaches, die Führungskräfte verurteilen, sie würden Agilität nicht wollen. Weil die Führungskräfte nicht loslassen könnten, oder ihre Macht verlieren könnten. Oder ihnen andere Gründe unterstellen. Nach mehrmaligem Nachfragen kommt als Grundursache wieder, dass die Führungskräfte Agilität eben nicht verstehen und, dass echter Wandel nicht möglich sei.
Wenn es dann zu einer Verschlechterung des Verhältnisses zu den Führungskräften kommt, wird es auch mit den Fortschritten schwierig. Einige sprechen dann von “Widerständen”. Ich sehe das eher schwierig. Wenn wir Menschen vorwerfen, sie würden Widerstände haben, dann sorgt genau diese Interpretation dafür, dass sie sich weiter von uns entfernen.
Wenn agile Coaches sich rein auf die Wissensvermittlung von agilen Praktiken und Coaching zurückziehen, dann kann ich so eine Haltung nachvollziehen. Diese beiden Fähigkeiten reichen für eine erfolgreiche Beziehungen zu unseren Kund:innen aber nicht aus: Wir dienen ihnen auch und wir beraten sie. Dann stellt sich sofort die Frage:
Dieser Perspektivwechsel entspannt die Situation sofort – weil wir uns nicht mehr in unserem Graben verstecken können. Wenn wir merken, wir sind in einem Graben, können uns zwei Fragen wieder heraushelfen:
Wie häufig stimmst Du Dich mit Deinen Kund:innen ab? In welchen anderen Bereichen denkst Du, können diese Fragen sinnvoll sein?
In diesem Blogpost möchte ich ein paar Erfahrungen und simple Techniken aus der Masterclass teilen, wie wir unsere Strategie besser abstimmen können. Sie beschränken sich nicht auf agiles Coaching – das ist nur das Setting.
Bob und ich gehen davon aus, dass die Nachfrage nach agilem Coaching nicht zurückgegangen ist, weil das Problem gelöst ist, sondern weil die Ausbildung von agilen Coaches nicht ausreichend ist. Wir sehen agile Koryphäen, die ein erstaunliches Wissen über agile Praktiken haben, denen allerdings die “sozialen Schmiermittel” fehlen, mit Menschen umzugehen. Ich finde das sehr traurig, weil ich diese Menschen sehr respektiere. Sie meckern häufig über ihre Kund:innen, im speziellen über Führungskräfte, die Agilität entweder nicht verstehen oder sie nicht “wirklich” wollen.
Gleichzeitig kenne ich agile Coaches, die sich ihren Kund:innen hauptsächlich mit Fragen und eine Haltung aus dem professionellen Coaching nähern – allerdings ohne agiles Fachwissen.
Bob hat sich damit beschäftigt, welche Fähigkeiten agile Coaches trainieren müssen, um nicht in die gleiche Falle zu tappen. 2018 hat er sich mit anderen Coaches aus der Scrum Alliance Community zusammengetan und das Agile Coaching Growth Wheel entwickelt (/2/).
Gleichzeitig kenne ich agile Coaches, die sich ihren Kund:innen hauptsächlich mit Fragen und eine Haltung aus dem professionellen Coaching nähern – allerdings ohne agiles Fachwissen.
Bob hat sich damit beschäftigt, welche Fähigkeiten agile Coaches trainieren müssen, um nicht in die gleiche Falle zu tappen. 2018 hat er sich mit anderen Coaches aus der Scrum Alliance Community zusammengetan und das Agile Coaching Growth Wheel entwickelt (/2/).
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| Quelle: https://agilecoachinggrowthwheel.org/ |
Darin sind neben Coaching auch die Kompetenzen Advising, Leading, Transforming, Guided Learning, Agile/Lean Practitioner, Facilitating, Serving und Self-Mastery beschrieben. Bob und ich vertreten die Auffassung, dass sich gute agile Coaches in allen Bereichen des Agile Coaching Growth Wheels entwickeln müssen, um ihren Kundinnen helfen zu können.
Im Zentrum des Agile Coaching Growth Wheels steht die eigene Self-Mastery: Sich selbst zu kennen, und sich entscheiden zu können, wie man selbst auftritt.
Zum Auftreten gehört, wie man sein Umfeld interpretiert: Wenn ich meine Kund:innen hauptsächlich bewerte, dann hat das eine – häufig unbeabsichtigte – Wirkung auf sie. Sehr häufig höre ich agile Coaches, die Führungskräfte verurteilen, sie würden Agilität nicht wollen. Weil die Führungskräfte nicht loslassen könnten, oder ihre Macht verlieren könnten. Oder ihnen andere Gründe unterstellen. Nach mehrmaligem Nachfragen kommt als Grundursache wieder, dass die Führungskräfte Agilität eben nicht verstehen und, dass echter Wandel nicht möglich sei.
Wenn es dann zu einer Verschlechterung des Verhältnisses zu den Führungskräften kommt, wird es auch mit den Fortschritten schwierig. Einige sprechen dann von “Widerständen”. Ich sehe das eher schwierig. Wenn wir Menschen vorwerfen, sie würden Widerstände haben, dann sorgt genau diese Interpretation dafür, dass sie sich weiter von uns entfernen.
Wenn agile Coaches sich rein auf die Wissensvermittlung von agilen Praktiken und Coaching zurückziehen, dann kann ich so eine Haltung nachvollziehen. Diese beiden Fähigkeiten reichen für eine erfolgreiche Beziehungen zu unseren Kund:innen aber nicht aus: Wir dienen ihnen auch und wir beraten sie. Dann stellt sich sofort die Frage:
Wer hat die Verantwortung, dass Führungskräfte Agilität verstehen?
Dieser Perspektivwechsel entspannt die Situation sofort – weil wir uns nicht mehr in unserem Graben verstecken können. Wenn wir merken, wir sind in einem Graben, können uns zwei Fragen wieder heraushelfen:
- Wie klar warst du dir über die Strategie und das, was du kommunizieren wolltest?
- Was hast du über die Perspektive deiner Kund:in verstanden – und wie häufig hast du das zurückgespiegelt?
Wie häufig stimmst Du Dich mit Deinen Kund:innen ab? In welchen anderen Bereichen denkst Du, können diese Fragen sinnvoll sein?
Anmerkungen:
- /1/ Mehr über die Inhalte der Masterclass bei https://www.scrum-events.de/training-details/masterclass
- /2/ Mehr über das Agile Coaching Growth Wheel bei https://agilecoachinggrowthwheel.org/
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