Agil arbeiten! Noch Fragen? (Teil 1)

Wer anfangen möchte (oder muss) agil zu arbeiten, hat meist viele Fragen. Einige sehr gute und nachvollziehbare Exemplare davon wurden mir neulich gestellt. Hier meine Versuche, sie zu beantworten. In ungeordneter Reihung. Und auf die Gefahr hin, in die Beraterfalle zu tappen./1/

Wie ist Agilität definiert?

Diese Frage ist natürlich ein Brett. Und eine, zu der sehr viele schlaue Menschen viele schlaue Dinge zu sagen haben. Eine einfache Internetrecherche lässt auch erahnen, dass eine ganze Industrie davon lebt. (Ja, stimmt, ich ja auch.) Hier möchte ich deshalb nur den aus meiner Sicht wichtigsten Aspekt nennen: Organisatorisches Lernen.

Für ein gutes Verständnis davon, was Agile grundsätzlich will und wie das ganze funktioniert, würde ich persönlich im ersten Moment (und eine gute Weile darüber hinaus) für ausreichend halten, den Scrum-Guide zu lesen (auch übrigens um ein solides Gespür dafür zu entwickeln, was auch die anderen agilen Arbeitsformen grundsätzlich umtreibt).

A propos Agile und Lernen: Siehe hierzu den supertollen Vortrag "Velocity City" von Jeff Patton auf dem Scrum Day 2017: 

 

Weiterlesen?

• Patton, Jeff: Velocity City. Vortrag auf dem Scrum Day 2017 (Youtube-Video)
• Rigby, Darrell K.; Sutherland, Jeff; Takeuchi, Hirotaka: Embracing Agile. Harvard Business Review, May 2016.
• Rodehack, Edgar: Agilität für Einsteiger - Eine kommentierte Leseliste. Blogpost auf www.teamworkblog.de vom 22. Februar 2016.
• Schwaber, Ken; Sutherland, Jeff: Scrum Guide, o.O., 2017.
• Thomas, Dave: Agile is dead. GOTO Amsterdam, 2015.

Was bringt Agilität?

Agilität ist dazu gedacht, allen, die auf irgendeiner Weise an einem Produkt oder Service beteiligt sind (Kunden, Stakeholdern, dem Management und auch den Teammitgliedern), möglichst nachhaltig das beste Ergebnis zu bescheren und das unter möglichst viel Sicherheit. Übergeordnetes Ziel ist, Investitionsrisiken zu minimieren, strukturelle und organisatorische Verschwendung (Zeit, Energie, Motivation und natürlich auch Geld) wo es möglich ist - also im gesamten Prozess - gleichzeitig zu vermeiden, nach und nach abzubauen und – das ist besonders wichtig – in kontrollierbaren kleinen schrittweisen (inkrementellen) Zyklen genau das zu liefern, was der Markt will oder brauchen kann. Und nicht nur das, was wir annehmen oder schlimmer: nur glauben, dass der Markt will oder brauchen kann.

Das Ziel: Die Wertschöpfung (am besten die gesamte) dauerhaft maximieren und vor allem bei Kunden (und Geschäftspartner) nach und nach stabile vertrauensvolle Bindungen aufzubauen und zu etablieren. Permanentes Erleben aller Geschäftspartner soll sein, dass sie nach und nach zumindest Teile eines guten und stetig verbesserten Produkts oder Service liefern bzw. erhalten, die tatsächlich benutzt werden. Insofern ist Agilität eine Reaktion auf das Unvermögen der viel zitierten Wasserfall-Projekte, bei welchen man oft sehr lange auf die Fertigstellung des gesamten Endprodukts wartet, die dann oft nicht (mehr) den gewünschten Gebrauchsnutzen bringen (was natürlich die Wertschöpfung des Auftraggebers oder Kunden mindert).

Durch dieses schrittweise Vorgehen baut Agilität auch bei den Teams der Produzenten (oder Dienstleister) Selbstvertrauen auf. Denn sie erleben ja, das sie ständig ausliefern. In „Wasserfall-Umfeldern“ ist zumindest subjektiv oft das Erleben: „Bei uns dauert alles immer ewig. Nix wird fertig. Schon gar nicht termingerecht.“ Und nicht nur Selbstvertrauen oder Motivation durch Erfolgserleben ist in diesem Zusammenhang wichtig. Ebenso wichtig ist, dass wir so unseren Cashflow auch optimieren. Denn für alle kleinen Lieferungen halten wir am besten immer auch gleich die Hand auf und verlangen Geld dafür.

Agilität erlaubt nicht nur, dass der Blick aller in der gesamten Unternehmung auf die Wertschöpfung gerichtet wird. Sie fordert es sogar konsequent und methodisch ein. Immer (wirklich!), vor allem in den allen agilen Routinen (in Scrum also z.B. Daily, Review oder in der Retrospektive) stellen wir uns die Frage, was wirklich wichtig ist. Natürlich hauptsächlich im Sinne des Kunden, vor allem aber auch im Sinne, dessen, was wir als Team oder Unternehmung erreichen wollen oder sollen. Alles, was nicht wichtig ist, wird konsequent entweder ganz sein gelassen, angepasst oder erst einmal hinten angestellt („Brauchen wir wirklich ein siebenseitiges Protokoll?“, „Was genau bringt uns unsere Marketingrunde in der jetzigen Form?“, „Müssen wir uns jetzt um dieses Problem kümmern oder reicht es, wenn wir das später machen?“).

Der größte Vorteil agiler Arbeitsrahmen ist (nicht nur aus meiner Sicht), dass es Teams und Unternehmen in die Lage versetzt, organisatorisch – also gemeinsam – zu lernen. Relevante Entwicklungen können so antizipiert werden und Fehlentwicklungen schnell erkannt und zügig darauf reagieren.

Weiterlesen?

• Sutherland, Jeff: Scrum. The Art of Doing Twice the Work in Half the Time, New York, 2014. (Deutsch: Die Scrum-Revolution)
 

Wann ist agiles Handeln sinnvoll? Wie merke ich, was möglich ist zu tun?

Faustregel: Je unsicherer, unübersichtlicher, unplanbarer und komplexer das Umfeld, desto agiler. Denn agil bedeutet: Desto kürzer die Abstände, in welchen wir uns zu den wichtigen Dingen Feedback einholen und uns fragen, ob wir noch auf der richtigen Fährte sind. Doch Warnung: Alleine wird das nix! Das geht nur zusammen. Agilität ist ein Teamsport.

Und noch ein Hinweis: Selbst in Bereichen mit sehr vielen gleichmäßigen Routinen (so stelle ich mir als Fachfremder Buchhaltung vor) sollte sich das Team regelmäßig die Frage stellen, was organisatorisch und qualitativ bedacht oder angepasst werden sollte, um die Arbeit der nächsten Zeit möglichst gut und zur Zufriedenheit der internen und externen Kunden erledigen zu können. Also auch in vermeintlich sehr sicheren Umfeldern macht es Sinn, die Frage zu stellen, ob noch alles in Ordnung ist.

Weiterlesen?

• Snowden, David J.; Boone, Mary E.: A Leader’s Framework for Decision Making. Harvard Business Review, November 2017.
• Shenhar, Aaron J.; Dvir, Dov: Reinventing Project Management. Boston, 2007.

Schnell auf Anforderungen reagieren können? Anpassungsfähigkeit? Beweglichkeit in den Abläufen?

Um zu verstehen, wie das funktioniert, ist mehr Platz gefordert, als ich hier an dieser Stelle ausführen möchte. Nur so viel: Es ist ein Zusammenspiel aus Rollenklärung, Einführung von gewissen Praktiken und Meetings. Und die Lust und Selbsterlaubnis einer Organisation (auch die Lust und Erlaubnis des Managements) sich von alten Mustern zu verabschieden, die uns daran hindern, schnell und flexibel wichtige, rentable Projekte oder Services umzusetzen oder auf wichtige Ereignisse zu reagieren.

Weiterlesen?

• Fischbach, Jan: Scrum-Literaturliste. Blogpost auf www.teamworkblog.de vom 16. Juli 2015.
• Kotter, John P.: Accelerate. Building Strategic Agility for a Faster-Moving World. Boston, 2014.
• Schwaber, Ken; Sutherland, Jeff: Scrum Guide, o.O., 2017.
• Sutherland, Jeff: Scrum. The Art of Doing Twice the Work in Half the Time, New York, 2014. (Deutsch: Die Scrum-Revolution)

Agiles Arbeiten an meinem Arbeitsplatz – wie?

Wenn ihr das alleine schaffen wollt – vergesst es! Wie gesagt: Agilität ist ein Teamsport, siehe oben. Ihr braucht eure KollegInnen und Teammitglieder dazu. Und eher früher als später eure Chefs. Ansonsten aber der Tipp: Sucht Euch Verbündete und startet z.B. mit Retrospektiven, um in die agilen Routine und den agilen Rhythmus zu finden („Steter Tropfen höhlt den Stein.“ „Die (agile) Kultur folgt der (agilen) Struktur.“)

Weiterlesen?

• Appelo, Jurgen: How to Change the World. Change Management 3.0. Rotterdam, 2012.
• Mezick, Daniel J.; Pontes, Deborah; Shinsato, Harold: The Open Space Agility Handbook, o.O., 2015.
• Rother, Mike: Die Kata des Weltmarktführers. Toyotas Erfolgsmethoden. Frankfurt am Main, 2013.

Was sind die wichtigsten Voraussetzungen für agiles Arbeiten?

Die Erkenntnis, dass es anders nicht mehr geht. Wer die Einsicht nicht hat, wird am Alten festhalten. Wir alle tun nun mal meist nur Dinge, die uns (persönlich) als sinnvoll erscheinen. Um agileres Arbeiten im Team oder der gesamten Unternehmung anzustoßen, ist aus meiner Erfahrung deshalb sehr wichtig, allen die wertschätzende Möglichkeit zu geben, sich mit der Frage auseinanderzusetzen, was Agilität eigentlich ist und was es für den eigenen Arbeitsalltag bedeuten und bringen kann. Das braucht bei unterschiedlichen Menschen unterschiedlich viel Zeit.

Das Führungsverhalten des Managements ist hierbei einer der entscheidendsten Faktoren. Warum? Leben sie agiles Arbeiten nicht vor, sondern verhalten sich wie eh und je, ist das für alle anderen das (zwar subtile, aber eindeutige) Signal, dass alles beim Alten bleiben soll (so ticken wir Rudeltiere nun mal). Deshalb wäre es sehr sinnvoll, dass sich zu allererst und vor allen anderen der Führungskreis - am besten aber gleichzeitig alle gemeinsam! - mit agilen Formen der Zusammenarbeit auseinandersetzt, statt den Change lediglich zu delegieren. Sie sollten natürlich zuerst verstanden haben, warum ein Wandel nötig ist bzw. was er bringen kann. Und was das in letzter Konsequenz bedeutet („Arbeiten auf Augenhöhe“, „Die Pyramide kippen“, „Ko-Abhängigkeiten abbauen“, „Abbau von Status-Strukturen“)

Idealerweise wäre das wohl der beste Weg, der seltener gewählt wird als man meinen würde. Heißt: Natürlich wird oft erst einmal der „agile Marschbefehl“ ausgegeben: „Ihr werdet agil, bei uns im Management ändert sich nichts. Ach und übrigens: Wer nicht schnell agil wird, der fliegt demnächst.“ Das ist natürlich – naja – nicht ganz so optimal, lässt sich aber so wertschätzend erklären: Denn das ist - pointiert formuliert -, was bislang Aufgabe und Art des (tayloristisch geprägten) Managements war und ist. Also ist das erste Experiment im agilen Wandel oft, mit den Command-and Control-Mitteln, also den Mitteln der Vergangenheit, den agilen Change zu bewerkstelligen. Das bedeutet oft die erste sehr lehrreiche Erfahrung, aus der man viel lernen kann. Bedenkt man es genau, kann das nicht gelingen. Agilität bedeutet Selbstorganisation.

 

  Weiterlesen?

• Kotter, John P.: Accelerate. Building Strategic Agility for a Faster-Moving World. Boston, 2014.  
• Mezick, Daniel J.; Pontes, Deborah; Shinsato, Harold: The Open Space Agility Handbook, o.O., 2015.
• Senge, Peter M.: Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Stuttgart, 2011.

Alle Teamworkblog-Posts von Edgar Rodehack.

Edgars eigener Blog: www.trellisterium.de

Edgars Podcast: trellisterium.podbean.com 

Edgar Rodehack ist Teamwork-Enthusiast mit einem Faible für agile Formen der Zusammenarbeit. Da trifft es sich natürlich gut, dass er das beruflich macht. Er ist Organisationsberater, Business und Agile Coach, Teamentwickler und Moderator. Außerdem ist er ein Mensch mit Frau und drei Kindern, der viel Spaß am Musikmachen, Schreiben und Lesen hat. Mehr über ihn: www.rodehack.de

Anmerkungen

• /1/ Siehe hierzu: Rodehack, Edgar: Gibt es agile Organisationsberatung? Blogpost auf www.teamworkblog.de vom 18.6.2018

Literatur & weiterführende Links

• Appelo, Jurgen: How to Change the World. Change Management 3.0. Rotterdam, 2012.
• Fischbach, Jan: Scrum-Literaturliste. Blogpost auf www.teamworkblog.de vom 16. Juli 2015.
• Kotter, John P.: Accelerate. Building Strategic Agility for a Faster-Moving World. Boston, 2014.
• Mezick, Daniel J.; Pontes, Deborah; Shinsato, Harold: The Open Space Agility Handbook, o.O., 2015.
• Rodehack, Edgar: Agil arbeiten! Noch Fragen? (Teil 2). Blogpost auf www.teamworkblog.de vom 15. Juli 2019 
• Rother, Mike: Die Kata des Weltmarktführers. Toyotas Erfolgsmethoden. Frankfurt am Main, 2013.
• Schwaber, Ken; Sutherland, Jeff: Scrum Guide, o.O., 2017.
• Senge, Peter M.: Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Stuttgart, 2011.
• Shenhar, Aaron J.; Dvir, Dov: Reinventing Project Management. Boston, 2007.
• Snowden, David J.; Boone, Mary E.: A Leader’s Framework for Decision Making. Harvard Business Review, November 2017.
• Sutherland, Jeff: Scrum. The Art of Doing Twice the Work in Half the Time, New York, 2014. (Deutsch: Die Scrum-Revolution)

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