Die Erfolgsbilanz von Agilen Transformationen und anderen Change Programmen ist ernüchternd. Es wurden Leute geschult, Rollen anders besetzt und Tools eingeführt. Aber trotzdem kommen beim Kunden oder bei den Mitarbeiter:innen keine Verbesserungen an. Woran liegt das?
Was fehlt, wenn es weder am Menschen noch an der Technik liegt?
Ich glaube, es gibt in Unternehmen eine Tendenz, auf einzelne Bausteine zu schauen. Das ist leicht und gibt einem das Gefühl von Fortschritt. Mitarbeiter geschult - Check. Tool gekauft und eingerichtet - Haken dran.
Vielleicht ist es auch eine Art von Porterscher Sicherheit. Die fünf Kräfte von Michael Porter beschreiben, wie stark sich ein Unternehmen gegen die Konkurrenz durchsetzen muss /1/. Wenn es beispielsweise eine hohe Einstiegshürde für einen Markt gibt, kann sich das Unternehmen, das sich schon im Markt befindet, ausruhen. So schnell holt die Konkurrenz nicht auf. Wenn ein Produkt oder eine Dienstleistung schwer zu ersetzen ist, haben andere Unternehmen das Nachsehen. Wer sich sicher fühlt, was ja jedem zu wünschen ist, glaubt vielleicht nicht, dass das neue Tool oder die neuen Skills einen wesentlichen Unterschied machen.
Im Benefits Management haben wir schon gelernt, dass technische Systeme allein keinen Vorteil bringen. Die Vorteile ergeben sich erst, wenn die Technik das Unternehmen darin unterstützt, dass sich Abläufe im Unternehmen dauerhaft ändern /2/.
Für diese Vorteile müssen allerdings mehrere Komponenten zusammenspielen. Und die Verantwortung dafür liegt selten in einem Bereich. Die Dinge liegen irgendwie "zwischen den Stühlen". Die losen Fäden sind an mehreren Stellen zu erkennen. Aber keiner führt sie zusammen.
Organisatorische Fähigkeiten machen den Unterschied
Damit ein Unternehmen einen Vorteil von neuen Dingen hat, muss die Organisation als Ganzes eine neue Fähigkeit erwerben. Organisatorische Fähigkeiten (engl. organizational capabilities) sind ein Zusammenspiel aus Menschen, Prozessen, Technik und Informationen /3/. Sie sind komplexe Bündel von einzelnen Kompetenzen und gemeinsamen Lernen. Sie kommen durch organisatorische Prozesse zur Anwendung und führen damit zu funktionalen Vorteilen /4, S. 38/.
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| Organisationsfähigkeiten sind ein Zusammenspiel (Bild mit KI erstellt) |
Organisatorische Fähigkeiten sind in den Arbeitsroutinen der Organisation gespeichert und bleiben auch erhalten, wenn einzelne Leute das Unternehmen verlassen.
Beispiele:
- Als Organisation beherrschen wir die Fähigkeit, Zusagen an Kunden einzuhalten.
- Als Organisation beherrschen wir die Fähigkeit, Arbeit zu priorisieren und zu Ende zu bringen.
- Als Organisation beherrschen wir die Fähigkeit, Beschwerden anzunehmen und schnell im Sinne des Kunden zu lösen.
Diese Fähigkeiten können in einem einzelnen Unternehmensbereich liegen. Meist tun sie das aber nicht. Die Bearbeitung bricht dann an der Stelle ab, wenn die Arbeit den Bereich wechselt und sich unterschiedlichen Prioritäten unterordnen muss.
Es gibt auch dynamische organisatorische Fähigkeiten
Eine Organisation braucht auch Fähigkeiten, um sich selbst zu verändern /5/. Beispiele:
- Als Organisation beherrschen wir die Fähigkeit, früh zu bemerken, dass sich etwas ändern muss.
- Als Organisation beherrschen wir die Fähigkeit, aus einer Erkenntnis eine Entscheidung zu machen.
- Als Organisation beherrschen wir die Fähigkeit, unsere Abläufe neu zu ordnen, ohne dass unsere Lieferfähigkeit beeinträchtigt wird.
Das Erweitern der eigenen Fähigkeiten braucht Kapazitäten und Raum zum Denken. Wenn alle Mitarbeiter:innen und Führungskräfte am Limit sind, wird es sehr schwer, neue Fähigkeiten zu entwickeln.
Was ist gemeint, wenn wir von einer Agilen oder Digitalen Transformation sprechen?
Transformation bedeutet, organisatorische Fähigkeiten aufzubauen
Die Ergebnisse der sogenannten X-Transformationen (X = Agil oder Digital oder etwas anderes) bleiben deshalb hinter den Erwartungen zurück, weil sich die Umsetzer:innen nicht um Fähigkeiten als Ganzes gekümmert haben. Das war auch selten ihr Auftrag. Ich gehe davon aus, dass die meisten Führungskräfte, Agile Coaches oder Mitarbeiter:innen einfach nicht den Blick oder eine Wahrnehmung dafür hatten.
Wer in Fähigkeiten denkt, fragt nach: "Was muss hier zusammenspielen, damit wir als Organisation die Fähigkeit beherrschen, Kundenanfragen in 24 Stunden zu bedienen?"
- Wir müssen die Kundenanfragen zentral in einem System erfassen und prüfen.
- Jemand muss die Kundenanfragen bereichsübergreifend beantworten.
- Jemand muss den Prozess überwachen und wenn nötig eingreifen.
- Die Beteiligten brauchen Informationen, um die Anfragen zu beantworten.
Das sind andere Fragen als "Wie führen wir JIRA ein?" oder "Wer macht hier den Product Owner?". Diese Fragen gehen weiter. Wir verstehen, warum wir JIRA oder Product Owner brauchen.
Erst die Fähigkeit, dann die Werkzeuge
Tools, Schulungen und neue Rollen sind Bausteine. Sie sind nur dann eine Fähigkeit, wenn sie zu Routinen im Unternehmen werden, die auch dann noch funktionieren, wenn Schlüsselpersonen wechseln. Das Aufbauen von Fähigkeiten braucht eine andere Sicht auf Menschen, Prozesse, Tools und Informationen. Es braucht auch Zeit und Raum zum Denken. Es braucht Leute, die die losen Enden aktiv zusammenführen.
Literatur
- /1/ Porter, M. E. (2013). Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten (V. Brandt & T. C. Schwoerer, Übers.; 12. Aufl.). Campus.
- /2/ Ward, J. L., & Daniel, E. (2012). Benefits management: How to increase the business value of your IT projects (J. Ward & E. Daniel, Hrsg.). John Wiley & Sons.
- /3/ Diese Definition kommt aus den Empfehlungen der TOGAF. Siehe TOGAF Series Guide: Business Capabilities (The Open Group)
- /4/ Day, G. S. (1994). The capabilities of market-driven organizations. Journal of marketing, 58(4), 37-52.
- /5/ Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic management journal, 18(7), 509-533.
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