Dienstleistungsorientierte Unternehmen und Behörden stehen vor Umbrüchen, die jahrhundertelang entwickelte Verfahren entwerten. Welche neuen Organisationsprinzipien aber können an die Stelle treten? Auf der Suche nach praktischen Beispielen bin ich auf das Buch von Vineet Nayar gestoßen: „Employees First, Customers Second“.
Dieser Artikel gehört zur Serie „Selbstorganisierte Teams“. Die Frage, auf die wir darin Antworten finden wollen, lautet: „Welche Voraussetzungen in einer Organisation müssen gegeben sein oder geschaffen werden, um dort agile Methoden wie z. B. Scrum einzuführen?“ Im letzten Artikel hatte ich die Ansicht vertreten, dass bestimmte Grundwerte in dieser Organisation gelten müssen. /1/
In dieser Situation wurde Nayar als CEO berufen. Er beschloss, die Notlage als Chance zum Ganz-Neu-Denken zu nutzen.
Diese Schnittstelle, diesen präzisen Ort an der Grenze zwischen Kunde und Mitarbeiter, nennt Nayar die „Wertzone“ (value zone).
Aber man müsse noch weiter gehen. Es reiche nicht aus, den Mitarbeiter an die erste und die Kunden an die zweite Stelle zu setzen. Wo bleiben da das Management und die oberste Führung? Richtig. Für die ist Platz 3 vorgesehen: „HCLT und viele andere Unternehmen auf der ganzen Welt versuchen, modernstes Business mit jahrhundertealten Strukturen zu führen – mit Hierarchien und Matrixorganisationen, die viele nachdenkliche Führungskräfte für überholt halten.“ (S. 11)
Nicht mehr die Mitarbeiter und die unteren Ebenen berichten von unten nach oben. „Sondern das Management und die Manager (einschließlich der internen Dienstleister wie Personalabteilung, Finanzen, Fortbildung usw.) sind berichtspflichtig denen gegenüber, die Wert schaffen.“ (S. 12)
Der CEO und die oberen Führungszirkel müssen ein grundlegend anderes Verständnis von ihrer Rolle entwickeln: „Eine der strukturellen Schwachstellen traditioneller Managementsysteme besteht darin, dass die Führungskraft zu viel Macht besitzt. Das hindert die Organisation daran, demokratisiert zu werden und die Energie der Mitarbeiter freizusetzen.“ (S. 13)
Das Ziel ist die Selbstorganisation, „ein Unternehmen, das selbst-laufend und selbst-regiert ist“. („self-run and self-governed“ sind die Worte im Original, S. 13).
Der Verzicht auf Macht durch die oberste Führung tritt an Stelle von Kontrolle. Kontrolle führt zu hohem Energieverzehr durch interne Abstimmungen - Energie, die vom Kunden abgezogen wird. Es gilt das alte Paradox des Segelns: "Steuere nie auf ein Ziel zu - sonst wirst du es verpassen." Indem das Management von der Maxime "Kontrolle der Mitarbeiter zum Nutzen des Kunden" ablässt, schafft es in der Realität die Voraussetzungen, dass die Mitarbeiter aus eigenem Antrieb ihre Anstrengungen auf den Kunden ausrichten.
Sind das nicht nur schöne Worte? Was ist mit messbaren Erfolgen?
Dazu mehr übermorgen.
Dieser Artikel gehört zur Serie „Selbstorganisierte Teams“. Die Frage, auf die wir darin Antworten finden wollen, lautet: „Welche Voraussetzungen in einer Organisation müssen gegeben sein oder geschaffen werden, um dort agile Methoden wie z. B. Scrum einzuführen?“ Im letzten Artikel hatte ich die Ansicht vertreten, dass bestimmte Grundwerte in dieser Organisation gelten müssen. /1/
Ein Erfahrungsbericht aus einem IT-Konzern
Ich suche praktische Beispiele, anhand derer ich meine Hypothese testen kann. Dabei bin ich auf Vineet Nayar gestoßen, der über eine solche Grundsanierung eines Unternehmens berichtet /2/. Bei dieser Firma handelt es sich um die HCLT, eines der fünf größten IT Dienstleister in Indien. HCLT war im Jahre 2005 in eine Schieflage geraten: sie befand sich zwar immer noch im Wachstum, hatte aber gegenüber Wettbewerbern Boden verloren. Bei Fortdauer dieses Trends war absehbar, wann HCLT in Existenznöte geraten würde. Insbesondere die Innovationskraft hatte dramatisch nachgelassen.In dieser Situation wurde Nayar als CEO berufen. Er beschloss, die Notlage als Chance zum Ganz-Neu-Denken zu nutzen.
„Employees First, Customers Second“ …
… oder kurz EFCS - so lautet der Wahlspruch Nayars, den er zum Motto des von ihm angestrebten Konzernumbaus macht. Der Slogan widerspreche gängiger Unternehmensweisheit, so Nayar, die immer den Kunden an erste Stelle setzen wolle. „Aber in jedem Dienstleistungsgeschäft wird der wirkliche Wert an der Schnittstelle zwischen dem Kunden und dem Mitarbeiter geschaffen. Wenn man den Mitarbeiter an die erste Stelle setzt, kann man einen grundlegenden Wandel erreichen in der Art und Weise, wie ein Unternehmen einen einzigarten Wert für die Kunden erzeugt und ausliefert und sich von seinen Wettbewerbern unterscheidet.“ (S. 7)Diese Schnittstelle, diesen präzisen Ort an der Grenze zwischen Kunde und Mitarbeiter, nennt Nayar die „Wertzone“ (value zone).
Aber man müsse noch weiter gehen. Es reiche nicht aus, den Mitarbeiter an die erste und die Kunden an die zweite Stelle zu setzen. Wo bleiben da das Management und die oberste Führung? Richtig. Für die ist Platz 3 vorgesehen: „HCLT und viele andere Unternehmen auf der ganzen Welt versuchen, modernstes Business mit jahrhundertealten Strukturen zu führen – mit Hierarchien und Matrixorganisationen, die viele nachdenkliche Führungskräfte für überholt halten.“ (S. 11)
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| Abbildung 1: Das Prinzip EFCS in der Anwendung |
Ein neues Verständnis von Führung als Voraussetzung für Selbstorganisation
Der CEO und die oberen Führungszirkel müssen ein grundlegend anderes Verständnis von ihrer Rolle entwickeln: „Eine der strukturellen Schwachstellen traditioneller Managementsysteme besteht darin, dass die Führungskraft zu viel Macht besitzt. Das hindert die Organisation daran, demokratisiert zu werden und die Energie der Mitarbeiter freizusetzen.“ (S. 13)
Das Ziel ist die Selbstorganisation, „ein Unternehmen, das selbst-laufend und selbst-regiert ist“. („self-run and self-governed“ sind die Worte im Original, S. 13).
Der Verzicht auf Macht durch die oberste Führung tritt an Stelle von Kontrolle. Kontrolle führt zu hohem Energieverzehr durch interne Abstimmungen - Energie, die vom Kunden abgezogen wird. Es gilt das alte Paradox des Segelns: "Steuere nie auf ein Ziel zu - sonst wirst du es verpassen." Indem das Management von der Maxime "Kontrolle der Mitarbeiter zum Nutzen des Kunden" ablässt, schafft es in der Realität die Voraussetzungen, dass die Mitarbeiter aus eigenem Antrieb ihre Anstrengungen auf den Kunden ausrichten.
Sind das nicht nur schöne Worte? Was ist mit messbaren Erfolgen?
Dazu mehr übermorgen.
Anmerkungen
- /1/ Siehe den Post vom 19.01.2015 „Der Wert von Scrum“. http://www.teamworkblog.de/2015/01/der-wert-von-scrum-selbstorganisierte_19.html
- /2/ Vineet Nayar, Emploees First, Customers Second. Harvard Business Press, 2010, 199 S, ISBN 978-1-4221-3906-6.
- /3/ Ori Brafman, Rod A. Beckstrom: The Starfish and the Spider: The Unstoppable Power of Leaderless Organizations. Download unter http://media.portland.indymedia.org/media/2008/10/380532.pdf
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