Effektivität & Autonomie. Es lebe die Autonomie! Oder doch nicht!?

In den letzten Jahren durfte ich verschiedene Kunden auf ihrem Weg in die Agilität begleiten, führen oder komplexe Produkte mit ihnen gemeinsam gestalten. Industrieweit nehme ich den folgenden Trend wahr: Ihr wollt mehr Effektivität? Dann braucht ihr mehr Teamautonomie! Wie viel Autonomie brauchen wir genau? "Je mehr desto besser."

Mich stört daran, dass man sich inzwischen fast schlecht fühlen muss, wenn man als agiler Coach hier nicht diese stark missionarische Haltung vertritt. Ich finde wir Coaches müssen selbst mehr über Autonomie sprechen und brauchen Modelle, mit denen wir unseren Kunden helfen Autonomie zielgerichtet einzusetzen, um effektivere Organisationen zu entwickeln.

In dem Artikel breche ich diesen Stereotyp auf und führe erfahrungsbasierte Modelle im Umgang mit Autonomie & Effektivität ein.

Wenn jemand aus der Science-Community das liest, freue ich mich über einen Austausch. Da das Thema "heiß" ist, freue ich mich auch auf viele spannende Diskussionen mit Kollegen. Ihr erreicht mich via LinkedIn. Ich freue mich von Experimenten zu hören, die auf den Ideen in diesem Artikel basieren. Viel Spaß beim Lesen und Reflektieren.

Let's grow, Michael

Inhalt

In diesem Artikel gehe ich auf meine Erfahrungen mit Autonomie & Effektivität ein. Ich gehe insbesondere auf folgende Kernaussagen ein:

Erzeugt realistische Erwartungshaltungen bei einer Einführung von mehr Autonomie (Abbildung 1 & 2 & 3)
Fördert Selbstorganisation als Schlüssel für Steigerungen von Effektivität, aber seid euch bewusst, dass Selbstorganisation blockiert werden kann. (Abbildung 4) Autonomie kann selbst ein Hemmnis für Selbstorganisation werden und zum Beispiel durch Bewusstmachung der Verantwortung von agilen Teams und Transparenz aufgelöst werden.
Fördert im agilen Kontext unbedingt weitgehend autonome Teams. Fördert aber auch, dass über Autonomie selbst gesprochen wird und schafft Bewusstsein dafür, dass zu viel Autonomie auch ineffektiv sein kann. Habt Mut in diesem Kontext gemeinsam zu experimentieren. (Abbildung 5 mit Beispiel 1 & Beispiel 2)

Agile Hintergründe

Seitdem das agile Manifest für Softwareentwicklung und die 12 Prinzipien der agilen Softwareentwicklung erschienen sind, sind mehrere Jahrzehnte vergangen. Die Ideen dahinter sind und bleiben noch lange relevant, da die Natur der Arbeit sich stetig weiter Richtung Komplexität entwickelt. Dies wird dadurch sichtbar, dass Unternehmen sich immer noch oder sogar immer stärker mit den Inhalten auseinandersetzen.

Das Motivation im Kern von agilen Arbeiten eine entscheidende Rolle spielt zeigt bereits das 5. Prinzip der agilen Softwareentwicklung.

Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.

Daniel Pinks berühmter Beitrag zur Motivationsforschung identifiziert, dass vor allem die drei Treiber Autonomy, Mastery und Purpose große Auswirkungen auf die Motivation haben.

Das Thema Autonomie ist in der agilen Szene unter anderen durch Henrik Niebergs Beitrag bekannt, der sich im Detail mit dem Thema Alignment und Autonomie auseinandergesetzt hat.

The best architectures, requirements, and designs emerge from self-organizing teams.

Das 11. Prinzip der agilen Softwareentwicklung postuliert, dass in einer komplexen Welt, die besten Ergebnisse durch Selbstorganisation entstehen. Aus diesem Leitsatz sind diverse Management-, Organisation- & Teamentwicklungsanstätze entstanden. Alle drehen sich um die Frage: Wer macht was? Wer trifft welche Entscheidungen? (Führungskraft vs. Team) Es hat sich als wertvoll herausgestellt Selbstorganisation zu fördern. In letzter Zeit wird dieser Impuls noch weitergedacht. (self-managing teams)

Simplicity -- the art of maximizing the amount of work not done -- is essential.

Mit dem Leitsatz des 10. Prinzips beantworten zunehmend mehr Organisation wie man mit komplexen systematischen Abhängigkeiten umgeht: Man vereinfacht diese und baut Architekturen, die diese Abhängigkeiten eben nicht mehr haben. Dadurch werden Teams unabhängiger. Auch diese Strömung hat sich als wertvoll erwiesen und sollte immer zuerst bedacht werden. (Zum Beispiel vor der Einführung eines komplexen skalierten Frameworks)

Aus all diesen Strömungen ist für mich der wertvolle Trend der Autonomie entstanden.

Der Trend der Autonomie

Immer mehr Organisation setzen agile Methoden & Prinzipien ein, aber haben unter anderem im Kontext Teamautonomie noch wenig Mut für einen tiefgreifenden Kulturwandel. Daher versuchen sehr viele agile Coaches dies (zu Recht) zu motivieren. Leider wird das Thema dabei stark idealisiert: "Wie viel Autonomie brauchen wir in unserer Organisation?" - "Ja. Teams müssen autonom agieren können! Je mehr Autonomie, desto effektiver werden Teams." (Abbildung 1)

Abbildung 1: Idealer Stereotyp: "Mehr Autonomie für mehr Effektivität"

Diese Idealisierung sehe ich kritisch, da sie sich einfach nicht mit meinen Erfahrungen deckt.

Das Thema ist emotional stark aufgeladen. Teams, Coaches und Führungskräfte zucken zusammen, wenn man hier gesunde Bedenken äußert. Sie denken sich: "Der hat's nicht verstanden. Der hängt im Kopf noch in der alten Welt." Damit müssen wir in meinen Augen aufräumen und ich hoffe das dieser Artikel dabei hilft. Wir müssen über Autonomie sprechen können.

Ich glaube das auch deutlich mehr Führungskräfte sich mit genau diesem realistischen Beispiel auf den Kulturwandel einlassen können. Unser Ziel muss es sein Autonomie effektiv einzusetzen. Ein Teil der hohen Verantwortung die agilen Teams übernehmen ist es mit der Organisation zu entscheiden, in welchen Bereichen das Team autonom agieren sollte, und in welchen Bereichen eben nicht.

Ein realistisches Model

Nach meiner Erfahrung laufen in der Realität Transformationen im Kontext der Autonomie eher wie das folgende teilfiktives Beispiel ab. (Abbildung 2)

Abbildung 2: Beispiel aus der Realität Entwicklung der Autonomie und Effektivität über die Zeit

Es geht in der Realität mal aufwärts & mal abwärts mit der Effektivität. In Phasen steigt die Autonomie dann sinkt sie wieder und umgekehrt. Ja am Ende hat man im komplexen Umfeld mit mehr Autonomie auch wahrscheinlich mehr Effektivität. Aber es ist schlichtweg nicht so ideal, wie sonst beschrieben. Die Fahrt ist holprig.

Exemplarische Erklärung des reellen Beispiels

Ich erzähle im Folgenden eine Geschichte, was in dem Beispielunternehmen in den jeweiligen Phasen in Abbildung 3 (Phase 1 – Phase 7) passiert sein könnte. Ich empfehle dem Leser vor jedem Punkt den Graphen zu betrachten und sich selbst Gedanken zu machen, was hier für eine Herausforderung in der Organisation vorliegen könnte.

Abbildung 3: Exemplarische Erklärung einer Organisationsentwicklung im Kontext Autonomie und Effektivität mit Bereichen wachsender Effektivität (grün) und sinkender Effektivität (orange)

Das Unternehmen übergibt den Teams immer mehr Autonomie. Durch Selbstorganisation wird zunehmend mehr Effektivität in der Organisation gehoben.
Beim Umsetzen einer weiteren Idee gab es zu wenig Transparenz. Dadurch sinkt leider die Effektivität. Die Teams haben es ebenfalls lange nicht bemerkt. Das Management fällt in alte Muster und greift ein, indem es die Autonomie senkt. Das Vertrauen bricht. Die „wahre Ursache“ (fehlende Transparenz) wird nicht behoben. Die Effektivität sinkt weiter, da das Eingreifen des Managements zu einer starken Demotivation der Mitarbeiter führt.
Führungskräfte und Mitarbeiter haben wieder Vertrauen aufgebaut. Autonomie wird den Teams wieder zunehmend gegeben. Durch Selbstorganisation und zum Beispiel durch die Arbeit von leidenschaftlichen agilen Coaches wächst die Effektivität wieder. Durch die wachsende Effektivität wächst auch das Vertrauen, wodurch das Management wieder mehr Autonomie zulässt.
Beim Umsetzen einer weiteren Idee lernen die Teams schnell, dass die Lösung in Wahrheit die Effektivität reduziert, statt diese zu fördern. Die Teams bemerken das selbst und greifen selbst steuernd ein. Dies war möglich da, das Management dazu gelernt hat, die Mitarbeiter dazu gelernt haben und die Organisation verbesserte Transparenz geschaffen hat. (z.B. gefördert durch Coaching & gezielte Personalentwicklung durch das Management.)
Motiviert davon, dass die Teams die letzte Herausforderung bewältigen konnten, finden die Teams weitere Möglichkeiten zur Steigerung der Effektivität. Das Vertrauen und damit die Autonomie, die den Teams gegeben wird, wächst weiter.
Im Umfeld des Unternehmens ändert sich eine fundamentale Gegebenheit. Zum Beispiel: Das Unternehmen war bisher nur remote tätig und durch Corona müssen alle Mitarbeiter des Unternehmens jetzt in kürzester Zeit online arbeiten. Das Management hält am Prinzip der Selbstorganisation bei und schränkt die Autonomie nicht ein.
Die Mitarbeiter finden Wege ihre Arbeit & Prozesse vollständig auf remote umzustellen. Dabei wird die Effektivität in Bereichen gehoben, an die davor noch gar niemand gedacht hat. Die Organisation meistert diese große Herausforderung deutlich schneller als ihre Konkurrenten. Motiviert geben die Führungskräfte ihren Mitarbeitern noch mehr Autonomie. Die inzwischen sehr reife und weitgehend autonome Organisation reflektiert, dass in einem gewissem Kontext sich Autonomie nicht effektiv ist. Mitarbeiter und Management entscheiden gemeinsam, dass in diesem Fall die Autonomie wieder eingeschränkt wird, was zu mehr Effektivität führt.

Die Phasen im Beispiel in denen die Effektivität steigt, gehören genauso zu Entwicklung, wie die in denen die Effektivität sinkt. In jeder Phase sollte der Fokus darauf liegen, die Mitarbeiter zu befähigen, die dargestellten Herausforderungen durch Selbstorganisation möglichst schnell zu erkennen und zu bewältigen.

Selbstorganisation als Erfolgsgeheimnis

In einer agilen Kultur sind wir immer davon überzeugt, dass Menschen motiviert sind, das Beste zu erreichen und dafür nicht kontrolliert werden müssen. (Theorie X vs. Theory Y). Die Wirkung von Selbstorganisation will ich mit folgendem Model verdeutlichen:

Abbildung 4: Selbstorganisation mit und ohne Hindernisse

Die Grundaussage ist, dass die komplexen Systeme im agilen Kontext sich von Natur aus Richtung Effektivität entwickeln (linke Seite von Abbildung 4), solange nicht gewisse Hemmnisse dieser Entwicklung im Weg stehen (rechte Seite von Abbildung 4).

Die meisten Leser werden mit den typischen wiederkehrenden Hemmnissen in der agilen Kulturentwicklung (z.B. psychologische Sicherheit, agile Führung, agile Werte und Prinzipien) vertraut sein. Ohne Anspruch auf Vollständigkeit habe ich die Erfahrung gemacht, dass im Kontext von Hemmnissen im Kontext von Autonomie folgendes gilt: Mit zunehmender Autonomie müssen auch Vertrauen, Teamverantwortung, Kommunikation zwischen Teams, Alignment und organisatorische Transparenz zunehmen, sonst wird die Selbstorganisation irgendwann blockiert oder kann sogar in die falsche Richtung führen. (z.B. wegen mangelnder Transparenz: "Wir wussten nicht, was dadurch für Kosten im anderen System erzeugt werden"; Verantwortung: Wir dachten wir sind nur für unser Team nicht die Organisation verantwortlich; Kommunikation: Wir haben die Info, dass dieser Fehler bereits einmal gemacht worden ist, nicht bekommen; Alignment: Wir wussten nicht, dass daran auch ein anderes Team arbeitet;)

Autonomie als Enabler & Hemmnis für Selbstorganisation

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass zu viel Autonomie selbst ein Hemmnis für Selbstorganisation werden kann.

Auf der einen Seite entsteht ohne Autonomie keine Selbstorganisation. Das Vertrauen in selbst-organisierte Teams, die eigenständig Entscheidungen treffen, ist absolut elementar im agilen Kontext.

Auf der anderen Seite werden bei zu viel Autonomie an sich einfache Entscheidungen hochkomplex. Denn jetzt redet jeder mit oder man sich jetzt erst das Recht zu entscheiden zuerst einholen. Da Entscheidungen für die ganze Organisation dadurch auch herausfordernder werden, agiert jedes Team zunehmend autonom. Dadurch kann die organisationsweite Selbstorganisation sinken. Probleme werden hauptsächlich lokal gelöst und nichtmehr organisationsweit gedacht. (lokales Maximum vs. globales Maximum)

Dadurch können die in Diagramm 3 orange dargestellten kritischen Phasen, in denen die Effektivität sinkt, auch länger werden. Also braucht das Unternehmen mehr Zeit, um die Herausforderung zu meistern.

Ineffektivität durch Autonomie

Zu viel Autonomie kann nicht nur die Selbstorganisation bremsen, ich habe die Erfahrung gemacht, dass sie auch schlichtweg ineffektiv sein kann. Dies habe ich bereits in Phase 7 von Abbildung 3 mit eingebaut: In dem Beispiel steigt die Effektivität, wenn die Autonomie sinkt in einem Bereich sehr hoher Autonomie.

Aus meinen Überlegungen ist das folgende Model (Abbildung 5) entstanden. Die wichtige Kernaussage ist, dass es wirklich erlaubt sein muss auch kritisch über Autonomie zu sprechen. Die Grundhaltung mehr Effektivität mit mehr Autonomie zu erreichen ist für mich im linken Teil der Kurve (wenig Autonomie in Organisation) legitim, aber mit mehr Autonomie kommt ab einem gewissem Punkt nicht automatisch auch mehr Effektivität. Es tritt sogar der gegenteilige Fall ein. Hinter dem "Optimum" kann die Organisation die Effektivität sogar durch weniger Autonomie wieder steigern. Ich teile jetzt zwei meiner Erfahrungen als Beispiele hierfür und beziehe mich dabei auf die Punkte 0, 1, 2, 3 aus der Grafik, die eine Einordnung der Organisation zu verschiedenen Zeitpunkten in chronologischer Reihenfolge nach Effektivität und Autonomie darstellen.

Abbildung 5: Zusammenhang von Autonomie und Effektivität ohne Hemmnisse

Beispiel 1: Prozesse

0. Die Organisation definiert jeden Teamprozess standardisiert. Nach einiger Zeit erkennt die Organisation, das dadurch Selbstorganisation ausbleibt und damit „Waste“ entsteht. Deshalb wird entschieden: Gestalten eure Teamprozesse zu 100 % nach euren Bedürfnissen.

1. Durch die wachsende Teamautonomie ergibt sich nach einer Phase, in der die Teams zuerst sehr verunsichert sind, eine wachsende Effektivität durch die Selbstorganisation. Durch mehr Autonomie ist die Effektivität gestiegen. Nach einiger Zeit reflektiert die Organisation, dass die teamübergreifende Arbeit jetzt hochkomplex wird, weil jedes Team jetzt individuelle Prozesse hat. Deshalb wird entschieden: Für die Entwicklung von Vorhaben mit Beiträgen aus mehreren Teams brauchen wir einen gemeinsamen Standard

2.. In diesem Fall führt weniger Autonomie zu mehr Effektivität, denn der gemeinsame Standard hilft der Organisation dabei, effektiver Software zu entwickeln. Nach einiger Zeit reflektiert die Organisation, dass der Prozessrahmen wiederum zu groß ist, wenn 2 oder 3 Teams beteiligt sind. Deshalb wird entschieden: Verwendet den übergreifenden Standardprozess ausschließlich, wenn in dem Entwicklungskontext mehr als drei Teams beteiligt sind.

3. Auch dieser letzte Schritt war ein Erfolg und die Effektivität steigt. Diesmal ist die Effektivität wieder gestiegen, indem die Teams mehr Autonomie erhalten haben.

Beispiel 2: IT-Systeme

0. Die Organisation hat klare standardisierte Designprinzipien, nach denen die monolithische Software mit hohen Abhängigkeiten gemeinsam von allen Temas entwickelt wird. Die Organisation reflektiert, dass ihr Verhalten nicht optimal ist und entscheidet sich für mehr Teamautonomie. Deshalb wird entschieden: “You need it, you build it."

1. Dadurch entstehen fachliche, voll autonome Teams. Diese entwickeln funktionelle „End to End“ Architekturen ganz ohne Abhängigkeiten. Nach anfänglichen Investitionskosten führt diese Idee mit mehr Autonomie in dem Unternehmen zu einer hohen Steigerung von Effektivität. Die Organisation reflektiert aber nach einiger Zeit, dass gewissen, gleiche Funktionalitäten jetzt in jedem Team entwickelt werden - was nach dem Lean Ansatz – „Waste“ darstellt. Deshalb wird entschieden: „Gemeinsame Lösungen evaluieren und nutzen, bevor man diese selbst entwickelt, ansonsten Autonomie beibehalten.“

2. Hieraus entstehen durch Selbstorganisation viele Plattformteams, die innerhalb der Organisation gewisse Herausforderungen zentral lösen. Wir haben wieder mehr Abhängigkeiten. In diesem Fall ist durch weniger Autonomie aber mehr Effektivität entstanden. Nach einiger Zeit reflektiert die Organisation, dass im Fall X die zentrale Lösung immer Ärger macht und in diesem Kontext die Effektivität sogar gesunken ist. Deshalb wird entschieden: In Kontext X erzeugt eine gemeinsame Lösung zu viele Abhängigkeiten. Deshalb arbeitet in diesem Kontext jedes Team autonom. Generell gilt nach wie vor gemeinsame Lösungen evaluieren und nutzen, bevor man diese selbst entwickelt, ansonsten Autonomie beibehalten.

3. Die Entscheidung zeigt das gewünschte Ergebnis und die Effektivität konnte gesteigert werden. Hier wird die Effektivität durch mehr Autonomie wieder gesteigert.

Mit den beiden Beispielen will ich zeigen, dass beide Effekte (Mehr Autonomie führt zu mehr oder weniger Effektivität) in der Realität vorkommen.

Die Entwicklungen in Richtung mehr Effektivität werden immer stattfinden, solange Selbstorganisation gefördert und die Hemmnisse hierfür entfernen werden. Wie im letzten Kapitel herausgestellt kann Autonomie selbst zum Hemmnis werden. Verantwortung, Vertrauen und der Mut auch in der Dimension Autonomie zu experimentieren sind hier der Schlüssel zum Erfolg.

Zusammenfassung & Ausblick

Vielleicht habe ich mit dem Artikel ein weiteres Hemmnis - und zwar das eure Organisation nicht kritisch über Autonomie sprechen kann, abgeschwächt. Es freut mich, wenn ihr durch Experimente, die durch meine Überlegungen beeinflusst werden, eure Organisationen weiterentwickelt.

Ich fass hier noch einmal für mich die Kernaussagen des Artikels zusammen:

Erzeugt realistische Erwartungshaltungen bei einer Einführung von mehr Autonomie (Abbildung 1 & 2 & 3)
Fördert Selbstorganisation als Schlüssel für Steigerungen von Effektivität, aber seid euch bewusst, dass Selbstorganisation blockiert werden kann. (Abbildung 4) Autonomie kann selbst ein Hemmnis für Selbstorganisation werden und zum Beispiel durch Bewusstmachung der Verantwortung von agilen Teams und Transparenz aufgelöst werden.
Fördert im agilen Kontext unbedingt weitgehend autonome Teams. Fördert aber auch, dass über Autonomie selbst gesprochen wird und schafft Bewusstsein dafür, dass zu viel Autonomie auch ineffektiv sein kann. Habt Mut in diesem Kontext gemeinsam zu experimentieren. (Abbildung 5 mit Beispiel 1 & Beispiel 2)

Ich freue mich über Anfragen oder ausführliche Diskussionen zu dem Thema. Kontaktiert mich gerne unter LinkedIn oder E-Mail (Michael.Thiel@agilegardeners.de).

Let's grow, Michael

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