Von Platon zur „best practice“: Ein japanischer Blick auf unser westliches Wissensmanagement

Lernen wir schnell genug? Sind wir in der Lage, im Bedarfsfall rasch das nötige Wissen zu generieren, um plötzlich auftretenden Umschwüngen in unserer Umwelt gerecht zu werden? Was befähigt uns, gemeinsam unsere Unternehmen, unsere Organisationen und schließlich unsere Lebenswelt aktiv zu gestalten? Über "Die Organisation des Wissens" von Nonaka und Takeuchi.

Über die Feiertage und den Jahreswechsel war Muße, um sich einmal wieder diesen Fragen, die aus großer Flughöhe gestellt werden, zuzuwenden. Und weil das einem selbst immer schwer fällt, kann es nützlich sein, jemandem von „ganz weit weg“ zuzuhören, der zumindest nicht in der gleichen Filterblase wie wir selbst lebt. Ich habe dafür das Buch der beiden fernöstlichen Autoren Nonaka und Takeuchi „Die Organisation des Wissens“ /1/ erneut zur Hand genommen.

Wissen als Gegenstand des Zweifels

 

Was ich so interessant finde an dem Buch ist, dass die Autoren einen ganz langen, mehrtausendjährigen Bogen spannen. Sie beginnen mit Platon und seiner Erkenntnistheorie und zeigen dessen geistige Auswirkungen bis zur modernen Managementtheorie. Das heißt für mich, dass wir extrem tief verwurzelte Überzeugungen oder mehr noch: Bilder, Gestalten in uns tragen, die für uns unsere Stellung in der Welt beschreiben.
N&T stellen fest: Japan hat gar keine „Erkenntnisphilosophie“, aber der Westen hat eine. Platon sagt: "Erkenntnis ist die mit ihrer Erklärung verbundene richtige Vorstellung." (N&T, Seite 38)

Die westliche Philosophie, so N&T, nimmt so schon an ihrem Ausgangspunkt verschiedene Weichenstellungen vor:

1. Sie beginnt mit einem Zweifel, nämlich ob unsere Vorstellungen „richtig“ sind. Dieser wiederum beruht auf einer vorgängigen Spaltung, nämlich zwischen Mensch und menschlichem Geist auf der einen und Welt und Natur auf der anderen Seite.
2. Aufgabe des Geistes ist es also, sich mit seinen Vorstellungen an die Welt anzupassen. Deshalb kommt er im platonischen Bild zweimal vor: einmal entwickelt er Vorstellungen von der Natur. Und dann schwebt er nochmal quasi darüber und prüft, ob die Vorstellungen auch wirklich deckungsgleich mit der Natur sind (siehe Abbildung 1). Davon, wie diese Überprüfung geht, handele – so N&T – die gesamte westliche Philosophiegeschichte: deduktiv, induktiv, Mittelweg...
3. Erst wenn man die Wahrheit hat, kann man handeln. Nur wenn die Vorstellungen des Menschen von der Welt „richtig“ sind, haben seine Pläne eine Chance, Erfolg zu haben. Erst der große Plan – dann die Praxis. - Auf diese Weise wirkt das uralte griechische Denken in unsere heutige Unternehmenspraxis fort.
4. Die, die die Wahrheit haben, müssen sie denjenigen, die sie noch nicht haben, „beibringen“. Wahrheit hat im westlichen Verständnis etwas mit Hierarchie und Macht zu tun. Es gibt diejenigen, die die Pläne machen (machen müssen! und zwar bitte fehlerfrei!), und andere, die sie ausführen.

Abbildung 1: In Platons Philosophie muss der Geist prüfen, ob seine eigenen Vorstellungen mit der Natur übereinstimmen.

Wissensschaffung statt „reiner Erkennnis“

 

Ich habe mal versucht, in einer Synopse westliche und japanische Vorstellungen von Wissen und Erkenntnis gegenüberzustellen. Einen Ausschnitt zeigt die Abbildung 2.

Abbildung 2: Gegenüberstellung einiger Vorstellungen von Wissen im Westen und in Japan

Dabei erscheinen mir zwei Unterschiede die größte praktische Bedeutung zu haben:

1. Nonaka und Takeuchi betonen den Umstand, dass wir Menschen (in und außerhalb von Unternehmen) selbst Wissen schaffen. Wir sind schöpferisch tätig. Wir werden so selbst Quelle von Informationen. Das unterscheidet sich ganz radikal von Platon, bei dem der Philosoph in seiner Akademie sitzt und von außen auf die Welt schaut.
2. Westliche Unternehmen tun das natürlich auch, sie schaffen auch dauernd neue Produktideen und neue Herstellungsverfahren. Aber sie haben keinen Begriff davon. In der westlichen Vorstellung ist es immer der Einzelne, der Wissen „hat“. Bei N&K ist es das Team, das Wissen schafft.

Eine Stelle hat mir im Buch besonders gut gefallen. Darin stellen die Autoren den Staffellauf und Rugby als zwei Sportarten gegenüber, als Metaphern für unterschiedliche Bilder von Wissensweitergabe und Wissenserzeugung:

„In dieser Studie (ihrem Buch, d. Verf.) benutzten wir Rugby als Metapher, um die Geschwindigkeit und Flexibilität zu beschreiben, die japanische Unternehmen bei der Entwicklung von Neuprodukten an den Tag legen. (…) Der Ball, der im Team weitergegeben wird, repräsentiert ein gemeinsames Verständnis: wofür das Unternehmen steht, wohin es steuert, in welcher Welt es existieren und wie es diese Welt verwirklichen will. (…)
Aber wie wird der Ball beim Rugby weitergegeben? Im Gegensatz zum Stab im Staffellauf bewegt sich der Ball nicht auf eine genau festgelegte und strukturierte Weise. Er bewegt sich nicht linear und sequenziell. Die Bewegung des Balls beim Rugby entspringt dem Zusammenspiel der Teammitglieder auf dem Feld, die sich dank ihrer unmittelbaren Erfahrung im Augenblick (im ‚Hier und Jetzt‘) für einen geeigneten Spielzug entscheiden. Voraussetzung dafür ist eine intensive und anstrengende Interaktion der Teammitglieder.“

Was es uns bringt

 

Ich habe mit Veronika Lévesque darüber gesprochen, ob die Auskünfte von Nonaka und Takeuchi bedeuten, dass die Japaner es in ihrer Arbeitswelt „besser“ machen. Denn gleichzeitig erreichen uns doch ganz andere widersprechende Nachrichten: von grassierendem Burn-out in japanischen Unternehmen bis hin zu Selbstmorden, von unzähligen Überstunden, von überschießenden Ansprüchen an grenzenlose Loyalität dem Unternehmen gegenüber. Was stimmt denn nun?
Sicher könnte es wichtig sein, mehr und Fundierteres dazu zu wissen. Aber können wir nicht auch ohne dies Nonaka und Takeuchi einfach nutzen? Ohne ihre Auskünfte jetzt (typisch westlich) zur „Wahrheit“ zu verklären?
Ich denke, ich werde für mich persönlich einmal pro Woche eine 5minütige Retrospektive abhalten und mich fragen:

• Bin ich bei irgendeinem Thema, das mich gerade beschäftigt, dabei, Wissen als ein „Haben“ zu betrachten? Also als Quelle der Sicherheit (es gibt mir Boden unter den Füßen)? Oder als Quelle von Macht (ich kann mitreden und andere belehren)?
• Wenn mir das auffällt, will ich versuchen, das Wissen umzudeuten: Wie kann ich es zu einer Quelle des Handelns machen (wie kann ich es zur Produktion neuen Wissens nutzen)? Was davon könnte meinem Team nützen, sodass es Sinn macht, es ihm aktiv (mit)zu-teilen?

Anmerkung

• /1/ Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi: Die Organisation des Wissens. Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen, Campus Verlag, 2. Auflage, 2012