Die Verbreitung und Nutzung von Techniken des Projektmanagements ist zu gering. Das verwundert, da doch viele Teams eher mehr als weniger Projekte starten. Mangelndes Projektmanagement wird oft als Führungsschwäche der Projektmanager eingestuft. Um ein Projekt doch noch zu retten, wird der Druck auf die Mitarbeiter erhöht. So funktioniert das nicht. Lassen Sie uns lieber auf die wirklichen Gründe schauen.
Vielleicht kennen Sie auch die Studien von großen Beratungsgesellschaften, die immer wieder ein schwarzes Bild vom Zustand des Projektmanagements malen. Ein paar Links zu diesen Studien finden Sie am Ende dieses Artikels (/1-5/). Natürlich haben die Berater ein Interesse daran, ihre Leistungen zu verkaufen. Deswegen muss man sie ein wenig mit Vorsicht lesen.
Ich neige aber dazu, mich den Empfehlungen anzuschließen. Ein Thema, was immer wieder vorkommt, ist, dass sich Projektteams statt auf Ergebnisse eher auf Kosten und Zeitpläne konzentrieren. Dabei verlieren sie schnell die eigentlichen Nutzer oder Stakeholder aus den Augen.
Wenn Sie die Studien überfliegen, werden Sie sehen, dass mangelndes Engagement, fehlende Disziplin oder falsche Fähigkeiten KEINE Ursache für gescheiterte Projekte sind. Das passt nicht zu meinen Erfahrungen in vielen Unternehmen, wo immer noch mit Druck gearbeitet wird, um Projekte zu retten.
Wenn wir Deming glauben, dass ein Mitarbeiter nur 6% seines Umfelds im Unternehmen beeinflussen kann, ist Druck auf einzelne Mitarbeiter ein sehr kurzer Hebel.
Wie können wir es besser machen? Hier sind meine drei Vorschläge:
Vielleicht kennen Sie auch die Studien von großen Beratungsgesellschaften, die immer wieder ein schwarzes Bild vom Zustand des Projektmanagements malen. Ein paar Links zu diesen Studien finden Sie am Ende dieses Artikels (/1-5/). Natürlich haben die Berater ein Interesse daran, ihre Leistungen zu verkaufen. Deswegen muss man sie ein wenig mit Vorsicht lesen.
Ich neige aber dazu, mich den Empfehlungen anzuschließen. Ein Thema, was immer wieder vorkommt, ist, dass sich Projektteams statt auf Ergebnisse eher auf Kosten und Zeitpläne konzentrieren. Dabei verlieren sie schnell die eigentlichen Nutzer oder Stakeholder aus den Augen.
Wenn Sie die Studien überfliegen, werden Sie sehen, dass mangelndes Engagement, fehlende Disziplin oder falsche Fähigkeiten KEINE Ursache für gescheiterte Projekte sind. Das passt nicht zu meinen Erfahrungen in vielen Unternehmen, wo immer noch mit Druck gearbeitet wird, um Projekte zu retten.
Wenn wir Deming glauben, dass ein Mitarbeiter nur 6% seines Umfelds im Unternehmen beeinflussen kann, ist Druck auf einzelne Mitarbeiter ein sehr kurzer Hebel.
Was ist die Alternative für bessere Projektergebnisse?
Bevor wir auf Lösungen schauen, interessiert mich eine andere Frage: Was hält Organisationen davon ab, Techniken des Projektmanagements anzuwenden?- Ich glaube, unser grundsätzliches Verständnis davon, was Projektarbeit ist, stimmt nicht. Die vorherrschende Meinung regt zu falschen Handlungen an. Projektarbeit bedeutet, Ergebnisse unter Unsicherheit liefert.
- Die Feedbackzyklen sind viel zu lang. Projekte scheitern am Anfang, nicht am Ende. Wir meinen, die kleinen Verzüge oder Fehler bis zum Ende noch in den Griff zu bekommen. Wir bekommen nicht rechtzeitig Feedback, dass uns auf diesen gedanklichen Fehler aufmerksam macht.
- Viele Unternehmen setzen auf die Flexibilität der Mitarbeiter, die es doch noch schaffen, die Kastanien aus dem Feuer zu holen. Das ist zwar nicht falsch. Aber bei Projektmanagement geht es um einen stabilen Prozess.
Wie können wir es besser machen? Hier sind meine drei Vorschläge:
- Sprechen Sie im Team darüber, was Projektarbeit für Sie bedeutet. Tragen Sie die unterschiedlichen Glaubenssätze zusammen. Einige davon müssen wir entsorgen. Projektarbeit bedeutet, Ergebnisse unter Unsicherheit zu liefern.
- Etablieren Sie einen minimalen Prozess, der zum Planen verpflichtet, der für Feedback sorgt und der kontinuierliche Verbesserungen fördert. Beispiel: Planen des Monats am Anfang, Review der Ergebnisse am Monatsende, Improvement Kata am Monatsende.
- Behalten Sie die Bedürfnisse der Stakeholder und Risiken im Blick. Projekte werden finanziert und nicht genehmigt.
Anmerkungen
- /1/ PwC: Boosting Business Performance through Programme and Project Management, A first global survey on the current state of project management maturity in organisations across the world, erschienen Juni 2004, kostenlos abrufbar unter http://www.pwc.com/us/en/operations-management/publications/pwc-global-project-management-survey.jhtml
- /2/ PwC: Insights and Trends: Current Programme and Project Management Practices, The second global survey on the current state of project management maturity in organisations across the world, erschienen Januar 2008, kostenlos abrufbar unter http://www.pwc.com/us/en/people-management/publications/current-program-and-project-mgmt-practices.jhtml
- /3/ PwC: Insights and Trends: Current program and project management practices, The third global survey on the current state of project management, erschienen August 2012, kostenlos abrufbar unter http://www.pwc.com/us/en/public-sector/publications/global-pm-report-2012.jhtml
- /4/ KPMG: Project management survey 2013, erschienen July 2013, kostenlos abrufbar unter http://www.kpmg.com/nz/en/issuesandinsights/articlespublications/pages/project-management-survey-2013.aspx
- /5/ McKinsey and Company: Delivering large-scale IT projects on time, on budget, and on value, erschienen October 2012, kostenlos abrufbar unter http://www.mckinsey.com/insights/business_technology/delivering_large-scale_it_projects_on_time_on_budget_and_on_value
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