Die Hintergrundgeschichte zum Buch "Teamleitung konkret"

Teams sind Teil der Lösung. Immer, wenn eine Organisation Schwierigkeiten hat, ihre Ziele zu erreichen, sind Teams Teil der Lösung. Echte Teams sind leistungsfähiger als Arbeitsgruppen. Aber wie leitet man Teams konkret? Darum geht es in unserem neuen Buch, das im August 2025 erscheint. In diesem Beitrag erzählen wir etwas über die Hintergründe.

Worum geht es im Buch?

Alisa und ich haben Tausende von Menschen trainiert und Dutzende von Teams und Organisationen begleitet. Seit Längerem hören wir Aussagen wie "Wir finden keine Teamleitungen mehr" oder "Teamleitung? Och nö, das ist mir viel zu anstrengend".

Das hat uns verwundet. Was gibt es Schöneres, als Teil eines echten Teams zu sein oder es zu leiten? Man ist zum einen nah an den echten Problemen und an der Wertschöpfung. Zum anderen sieht man, wie sich Menschen entwickeln.


Peter, Alisa und Jan haben an einem neuen Buch gearbeitet

Aber bei der Recherche ist uns klar geworden, warum es so schwierig ist, Teamleiterinnen und Teamleiter zu finden. Aus unserer Sicht ist die Rolle der Teamleitung mit vielen Aufgaben überfrachtet, die da nicht hingehören. Wenn wir Seminare und Workshops zum Thema im Netz gefunden haben, geht es oft um Konflikte und den Teamleiter als Coach und eigentlich eher als Therapeut. Kein Wunder, dass jemand solch einen Job ungern macht. Diesen Anspruch halten wir für überzogen.

Wir haben uns die Forschung zum Thema angesehen und einen Leitfaden entwickelt. Wir wollten aus unserer Sicht darstellen, wie eine Teamleitung konkret aussehen könnte. Wir nutzen dabei unser Wissen aus der Welt von Lean, Scrum und Agile, um Gewohnheiten und Arbeitsmittel vorzustellen, die Teams zum Fliegen bringen. Hier ist ein Überblick über den Inhalt:

In den Kapiteln 1-3 beschreiben wir, warum wir gute Teams brauchen und wie die Rolle einer Teamleitung aussieht. Wir halten es beispielsweise für wichtig, das Mandat der Teamleitung sowohl aus Sicht der Teammitglieder als auch aus Sicht der nächsten Führungsebene zu klären.
Die Kapitel 4 beschreibt, was Gewohnheiten sind. In Kapitel 5 stellen wir 20 Gewohnheiten vor.
In Kapitel 6 geht es um Arbeitsmittel (z. B. einen Arbeitsspeicher, ein Teamboard, eine gemeinsame Ablage, die Kompetenzmatrix und eine Qualitätscheckliste).
In Kapitel 7 stellen wir mehrere Szenarien vor, wie die Leser:innen die Gewohnheiten in ihre Teams bringen können.
Im Anhang stellen wir die wichtigste Literatur vor, mit der sich künftige Teamleitungen vertraut machen können.

Die 20 Gewohnheiten teilen sich in folgende Abschnitte auf:

Es gibt 4 Grundgewohnheiten, die irgendwie immer auch in den anderen Gewohnheiten vorkommen.
Wir fangen mit 5 Gewohnheiten aus der Kategorie "Verbessern" an. Ein Team wird immer finanziert, um Ergebnisse zu liefern. Regelmäßiges Verbessern zahlt sich aus.
Wir schlagen 4 Gewohnheiten vor, um gemeinsam die Woche zu planen.
Wir haben uns ebenfalls 4 Gewohnheiten ausgesucht, die beim Prüfen und Nachsteuern helfen.
Schließlich gibt es noch 3 Gewohnheiten zum gemeinsamen Auswerten einer Arbeitswoche.

Jede Gewohnheit ist konkret beschrieben:

Wir erklären das Warum und das Ergebnis
Wir stellen die wichtigsten Schritte und die Kernpunkte konkret vor.
Wir zeigen, wie die Gewohnheit wirkt.

Vielleicht ist nicht jeder mit allen Gewohnheiten oder mit den konkreten Abläufen einverstanden. Aber wir wollten allen Teamleitungen einen konkreten Leitfaden anbieten, um die eigenen Gewohnheiten aufzubauen.

Wie ist das Buch entstanden?

Alisa und ich haben uns angesehen, welche Bücher und Ausbildungen künftigen Teamleitungen angeboten werden. Gibt es da nicht schon genug Material? Wir haben Blicke in verschiedene Bücher geworfen.

Charlie Gilkey schlägt in seinem Buch Team Habits die Bereiche Zugehörigkeit, Entscheiden, Ziele setzen und Priorisieren, Planen, Kommunikation, Zusammenarbeit, Besprechungen und Kernteamgewohnheiten vor.
Kursat Ozenc und Margaret Hagan haben in ihrem Buch Arbeitsrituale die Rubriken, Kreativität und Innovation, Leistung und Flow, Konflikte und Resilienz, Gemeinschaftssinn und Teamgeist sowie Umstrukturierungen und Übergänge ausgewählt.
David Mann und andere Lean-Expert:innen und -experten sprechen von einem Managementsystem, das aus vier Elementen besteht: dem Befolgen von definierten Abläufen (auch in der Führungsarbeit), dem Pflegen von visuellen Steuerungsmitteln, einem täglichen Abgleich und Disziplin. Andere Autor:innen und Autoren orientieren sich an Teamentwicklungsphasen.
David Allen und Edward Lamont sowie die OKR-Community fokussieren sich auf Routinen für das Formulieren von Zielen und das gemeinsame Planen.

Wir fanden diese Ideen anregend, aber nicht vollständig:

Die Gewohnheiten, die wir in der Literatur fanden, beziehen sich auf Besonderheiten der Teamarbeit selbst, beispielsweise auf das Treffen von Entscheidungen oder auf den Umgang mit Konflikten. Planen und Verbessern bleiben oft außen vor.
Es gibt viel Literatur zum Aufbau von neuen Teams. Wie helfen wir Teams, die es schon gibt?
Zum Teil beschreiben die Autor:innen und Autoren nur Aktivitäten. Sie werden aber nicht zur Gewohnheit.
In den meisten Fällen ist uns die Beschreibung der Gewohnheit zu unkonkret.

Wir haben im Oktober 2024 mit dem Konzept begonnen. Durch einen Tipp von Jessica Turner haben wir Ende November 2024 Kontakt mit dem Wiley-Verlag aufgenommen. Der Verlag fand unser Konzept überzeugend und hat uns einen Vertrag angeboten, den wir im Februar 2025 unterschrieben haben.

Parallel haben wir seit Dezember 2024 an einer geteilten Word-Datei gearbeitet. Alisa und ich haben uns immer einzelnen Abschnitte vorgenommen, auf die wir gerade Lust hatten. Jeder hatte das Recht, die Texte des anderen zu verändern oder gar zu löschen. Wir haben uns auf eine Definition of Done für die Kapitel geeinigt. Es gab ein paar Pair-Writing-Termine. Wir haben das Buch am 1. April abgegeben. Davor haben wir einige Samstage bei Peter und Alisa im Wohnzimmer gemeinsam die Texte Korrektur gelesen. Wir haben verschiedene Kolleginnen und Kollegen gebeten, einzelne Geschichten zum Buch beizutragen.

Wir haben folgende Tools benutzt, um das Buch zu schreiben:

Word (Online), um gemeinsam an den Texten zu arbeiten.
Wir hatten eine Tabelle, in der wir die Anzahl der geplanten und tatsächlich geschriebenen Seiten verfolgten. Das war unsere Fortschrittsverfolgung.
Zotero, um die Literaturquellen zu verwalten. Man kann Zotero gut in Word integrieren.
LanguageTool (in der kostenpflichtigen Version) als Rechtschreibprüfung
Paper (auf dem iPad) zum Zeichnen der Bilder im Buch.
Und natürlich unsere gemeinsame Ablage, in der wir die E-Mails und Dokumente zu den verschiedenen Meilensteinen abgelegt haben.

Der Prozess lief so sehr gut.

Die Zusammenarbeit mit Wiley und unserer Lektorin, Frau Hörnlein, lief sehr gut. (Das kenne ich auch anders.) Feedback gab es immer schnell. Unser Text wurde schnell und gut lektoriert. Der Satz folgte auch zügig. Das Buch sah schon im Satz/Umbruch sehr toll aus. Ich bin gespannt auf die ersten gedruckten Exemplare.

Was habe ich gelernt?

Ich habe folgende Punkte gelernt:

Alisa und ich waren ein gutes Schreibteam. Wir konnten uns gut aufeinander verlassen; gerade in den Zeiten, in denen wir sehr viel zu tun hatten.
Es gibt unglaublich gute und fundierte Forschungsergebnisse zur Teamarbeit, die ich gar nicht so auf dem Radar hatte.
Gute Vorbereitung verkürzt die Schreibzeit und erleichtert die Zusammenarbeit mit dem Verlag.
Breite Tabellen funktionieren auf Taschenbuchseiten nicht.
Ich weiß jetzt, wie man in geschriebenen Texten richtig gendert.

Alisa und ich haben schon Ideen, wie wir die Reihe fortsetzen. Aber jetzt müssen wir uns erst einmal darauf konzentrieren, die Ideen breit zu verteilen, damit wir bessere Teams bekommen.

Das Buch kann man bereits vorbestellen:

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