Warum reicht es nicht einfach, Scrum als Methode in einem Team einzuführen? David Mann schreibt in einem Buch über das Einführen von Lean Thinking, dass die Tools ein Fünftel der Arbeit ausmachen. Und dies wäre nur der leichteste Teil. Ich glaube, bei Scrum ist das nicht anders.
So ähnlich geht es mir, wenn ich Organisationen besuche, die neu mit Scrum anfangen oder vorhaben, Scrum in den Teams zu benutzen. Wieso denke ich das? Nach der Einführung von Scrum beobachte ich folgendes:
Die Organisationen, die mir Scrum wirklich viel schaffen, erinnern sich an die Gründe. Ein zentraler Begriff, um Scrum zu verstehen, ist Unsicherheit. Damit lässt sich viel erklären. Weil wir nicht sicher sein können, wie die Anforderungen zu verstehen sind, brauchen wir häufiges Feedback. Das gleiche gilt auch für die neu eingesetzte Technologie. Je höher die Unsicherheit ist, desto häufiger müssen wir prüfen, wo wir wirklich stehen. Deswegen gibt es Sprint Reviews, in denen wir uns echte Ergebnisse, das Inkrement, ansehen.
Scrum Teams liefern Produkte, die am Markt erfolgreich sind. Dazu brauchen wir jemanden, der lernt und hart daran arbeitet, gute Produkte zu definieren. Das ist keine einfache Rolle. Wir brauchen hier Leute, die Geld ausgeben dürfen, weil sie mehr Geld zurückbringen. Das ist kein Junior-Projektleiter. Das ist ein Investor im Unternehmen.
Gute Produkte haben einen Zeitwert. Je länger man wartet, desto weniger ist dem Kunden das neue Produkt werden. Tony Ulwick schreibt an einer Stelle, dass Firmen mehr Projekte finanzieren als sie sollten und dann gezwungen sind, ihre begrenzten Ressourcen auf viele Projekte verteilen müssen: "Am Ende erhalten nur wenige Projekte die Ressourcen und Aufmerksam, die sie bräuchten, um schnell vorwärts zu gelangen. Stattdessen hinken sie hinterher und öffnen die Tür für einen schnellen Konkurrenten." /2, S. 122/. Wer Scrum und die Hintergründe wirklich verstanden hat, wird einen Rahmen schaffen, in dem ein Projekt nach dem anderen bearbeitet wird. Multitasking ist sehr teuer.
Scrum einführen ist keine einmalige Sache. Wie bei Projekten zum Einführung von Lean Thinking auch, haken Führungskräfte immer wieder nach. Sie ändern ihre Routinen, um sicherzustellen, dass die neuen Arbeitsweisen auf funktionieren ("Leader Standard Work").
Natürlich gibt es auch immer wieder Gründe, warum Scrum, User Storys, relatives Schätzen und bestimmte Praktiken im eigenen Bereich nicht funktionieren. Aber hier geben die Führungskräfte nicht auf. Statt auf relatives Schätzen zu verzichten, versuchen sie zu lernen, wie es geht und was eine gute Lösung ist. Das ist auch harte Arbeit.
So kommt eins zum anderen. Das braucht Zeit, Disziplin und Durchhaltevermögen. Diese 80% sind nicht so schnell abgearbeitet.
Scrum allein macht kein Team schneller
In dem Buch "Creating a Lean Culture" schreibt der Psychologie David Mann, dass man nach der Einführung von Lean Thinking Tools und dem Umgestalten der Hallen nur 20% der eigentlichen Arbeit getan hat /1, S. 4/.So ähnlich geht es mir, wenn ich Organisationen besuche, die neu mit Scrum anfangen oder vorhaben, Scrum in den Teams zu benutzen. Wieso denke ich das? Nach der Einführung von Scrum beobachte ich folgendes:
- Es gibt Umsetzungsteams, Product Owner und vielleicht sogar einen Scrum Master.
- Es gibt Plannings, Daily Scrums, Reviews und vielleicht sogar Retrospektiven.
- Es ein Scrum Board.
- Die Teams sind nicht vollständig und dürfen nicht fokussiert arbeiten.
- Der Product Owner wird nur als Rolle im Team, nicht aber als Unternehmer im Unternehmen betrachtet. Der PO darf gar kein Geld verdienen. Er hat ein Budget und einen Zieltermin.
- Der Scrum Master wird nur als Rolle gesehen, die dem Team erklärt, was Scrum ist und wie die Ereignisse in Scrum zu laufen haben. Die Chance, einen festen Ansprechpartner zu etablieren, dem ständige Verbesserung wichtig ist, wird vertan.
- Das Product Backlog beschreibt nicht, mit welchen neuen Funktionen das Produkt verkauft wird. Es listet Aufgaben auf, die das Team bitte zu erledigen hat. Engmaschige Kontrolle statt Inspiration.
- Ein Sprint Review dient nur dazu, Dinge zu zeigen, die fertig sind.
- Die Retrospektiven fallen aus, weil man ja eh nichts ändern könne.
Scrum braucht ein gutes Umfeld
David Mann schreibt weiter: "Die verbleibenden 80% der benötigten Zeit und des Aufwandes braucht man für weniger offensichtliche und anspruchsvolle Aufgaben. ... Für eine Führungskraft ändern sich viele Dinge: Informationen, auf die man sich verlassen muss, tief verwurzelte Arbeitsgewohnheiten, die täglichen und stündlichen Routinen sowie die Art des Denkens über Probleme, Arbeit und Produktivität." /1, S. 5/.Die Organisationen, die mir Scrum wirklich viel schaffen, erinnern sich an die Gründe. Ein zentraler Begriff, um Scrum zu verstehen, ist Unsicherheit. Damit lässt sich viel erklären. Weil wir nicht sicher sein können, wie die Anforderungen zu verstehen sind, brauchen wir häufiges Feedback. Das gleiche gilt auch für die neu eingesetzte Technologie. Je höher die Unsicherheit ist, desto häufiger müssen wir prüfen, wo wir wirklich stehen. Deswegen gibt es Sprint Reviews, in denen wir uns echte Ergebnisse, das Inkrement, ansehen.
Scrum Teams liefern Produkte, die am Markt erfolgreich sind. Dazu brauchen wir jemanden, der lernt und hart daran arbeitet, gute Produkte zu definieren. Das ist keine einfache Rolle. Wir brauchen hier Leute, die Geld ausgeben dürfen, weil sie mehr Geld zurückbringen. Das ist kein Junior-Projektleiter. Das ist ein Investor im Unternehmen.
Gute Produkte haben einen Zeitwert. Je länger man wartet, desto weniger ist dem Kunden das neue Produkt werden. Tony Ulwick schreibt an einer Stelle, dass Firmen mehr Projekte finanzieren als sie sollten und dann gezwungen sind, ihre begrenzten Ressourcen auf viele Projekte verteilen müssen: "Am Ende erhalten nur wenige Projekte die Ressourcen und Aufmerksam, die sie bräuchten, um schnell vorwärts zu gelangen. Stattdessen hinken sie hinterher und öffnen die Tür für einen schnellen Konkurrenten." /2, S. 122/. Wer Scrum und die Hintergründe wirklich verstanden hat, wird einen Rahmen schaffen, in dem ein Projekt nach dem anderen bearbeitet wird. Multitasking ist sehr teuer.
Führungskräfte ändern ihre Arbeitsweise
In einem Scrum-Umfeld ändern sich die Denk- und Arbeitsweisen der Führungskräfte. Wenn Ergebnisse ausbleiben, ist das nicht das Versagen der Mitarbeiter in den Teams. Stattdessen wird überlegt, was wir alle zusammen tun können, um Hindernisse abzubauen. Eins der größten Hindernisse ist Multitasking.Scrum einführen ist keine einmalige Sache. Wie bei Projekten zum Einführung von Lean Thinking auch, haken Führungskräfte immer wieder nach. Sie ändern ihre Routinen, um sicherzustellen, dass die neuen Arbeitsweisen auf funktionieren ("Leader Standard Work").
Natürlich gibt es auch immer wieder Gründe, warum Scrum, User Storys, relatives Schätzen und bestimmte Praktiken im eigenen Bereich nicht funktionieren. Aber hier geben die Führungskräfte nicht auf. Statt auf relatives Schätzen zu verzichten, versuchen sie zu lernen, wie es geht und was eine gute Lösung ist. Das ist auch harte Arbeit.
So kommt eins zum anderen. Das braucht Zeit, Disziplin und Durchhaltevermögen. Diese 80% sind nicht so schnell abgearbeitet.
Anmerkungen
- /1/ Mann, David: Creating a Lean Culture : Tools to Sustain Lean Conversions, Third Edition. Boca Raton, Fla: CRC Press, 2014.
- /2/ Ulwick, Anthony: What Customers Want: Using Outcome-Driven Innovation to Create Breakthrough Products and Services : Madison: McGraw Hill Professional, 2005.
Kommentare
Kommentar veröffentlichen