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Viele Führungskräfte und Mitarbeiter fragen sich, was Management in einer agilen Umgebung bedeutet. Was ist an agilem Management anders als bisher? Brauchen wir explizit agiles Management? Und falls ja, was bedeutet das?
Jan hat mit seinem Post am Montag eine Diskussion eröffnet, die ich deshalb für sehr wichtig halte, weil sie die ganz praktischen Alltagsschwierigkeiten vieler geplagter Führungskräfte und Projektbeteiligter in Firmen aufgreift, wo nun Agilität verordnet ist: Was heißt das nur konkret für mich als Führungskraft, Projektmanager, Spezialist, was heißt das für uns als Organisation?
Natürlich trifft Jan mit seiner Wurzelbehandlung voll ins Schwarze: Management ist und bleibt Management. Und ja, ob es wirksam oder unwirksam ist, ist von Kontext und individuellem Wirken der Beteiligten abhängig. Wie bei einer Wurzelbehandlung verortet sich genau hier allerdings der große Alltagsschmerz, den all jene verspüren, die nun agil arbeiten und gute, am besten exzellente Ergebnisse produzieren sollen, ohne aber die Voraussetzungen dafür vorzufinden, die es braucht, damit Agilität überhaupt positiv wirken kann.
Agile Ansätze haben sich entwickelt, weil sie im Vergleich zu den bis dato angewendeten Organisationsformen in bestimmten Bereichen wettbewerbsfähigere Antworten versprachen. Veränderungen solcher Art bringen immer einen Wandel der Prioritäten, der Perspektiven, der Herangehensweisen und auch: der Weltsichten mit sich. Und damit auch viele Reibereien. So ist das auch bei der Agilität. Sie bietet allerdings besonders viel Stoff für Konflikte, weil ihre Grundüberzeugungen überaus konträr zu bisherigen Managementphilosophien sind und ihr struktureller Aufbau ziemlich radikal anders ist als alles bisher Praktizierte. Deshalb verläuft ein agiler Change für involvierte Einzelpersonen und gesamte Organisation meist besonders konfliktträchtig. Es geht ans Eingemachte, um Überzeugungen und Werte, um den richtigen Weg, die ganz großen Themen also, die auch Jan in seinem Post nennt: Führen, Motivation, Vertrauen, Gruppen- statt Einzelleistung, Status etc.
Dem agilen Gedanken liegt letztlich ein vollkommen anderes Verständnis von Menschen, Organisationen, deren Motivationen und Wirkweisen zugrunde, nämlich ein im reinsten Sinne konstruktivistisch-systemtheoretisches (das macht den agilen Vorteil aus). Mit Jans Worten gesprochen: "Menschen und menschliche Organisationen sind komplexe adaptive Systeme." Und eben keine einfachen Input-X-Output-Y-Automaten. Doch auf eben dieser Kausalitäts-Denkweise bauen heute noch die Strukturen in den meisten Firmen auf (oft wider besseren Wissens).
Den Rahmen für organisatorische Zusammenarbeit zu stecken ist DIE klassische und oberste Management- und vor allem auch Führungsaufgabe. Im agilen Change ist sie sogar besonders wichtig, eben weil es um einen fast schon maximal großen (Werte-) Wandel geht, mit dem unweigerlich sehr viele starke (Verlust-) Ängste und Widerstände verbunden sind. Insofern ist für mich die Eingangsfrage eindeutig zu beantworten: Agiles Management unterscheidet sich stark vom bisherigen Management, z.B. weil es davon überzeugt ist, dass es ausschließlich intrinsische Motivation gibt; weil es radikal auf weitgehend selbstorganisierte Gruppenprozesse vertraut und sie deshalb uneingeschränkt auf (strukturierten) Gruppenentscheidungen aufbaut; weil es ausschließlich in Aufgaben und Rollen denkt und deshalb komplett auf Hierarchie, Status und infolgedessen auf Zwang jeglicher Art verzichtet - nicht nur in der allgemeinen organisatorischen Struktur, sondern vor allem in der individuellen Kommunikation und im Handeln!
All das macht deutlich: Zwar bleibt ein Manager ein Manager. Aber es braucht spezialisierte agile Manager! Denn Agilität hat eine bestimmte Ausrichtung mit einem bestimmten Auftrag, woraus sich für alle andere Aufgaben als in einem nicht-agilen Umfeld ergeben. Deshalb brauchen agile Manager andere Fähigkeiten und Mittel und auch andere Strukturen als ihre Kolleginnen und Kollegen in nicht-agilen Organisationen. Vor allem aber brauchen agile Manager eine systemische Prozessdenke, agile Überzeugungen, eine entsprechende persönliche Haltung. Und den überzeugten Willen des Top-Level Managements, agil zu arbeiten.
Hier klicken für alle Artikel von Edgar Rodehack.
Jan hat mit seinem Post am Montag eine Diskussion eröffnet, die ich deshalb für sehr wichtig halte, weil sie die ganz praktischen Alltagsschwierigkeiten vieler geplagter Führungskräfte und Projektbeteiligter in Firmen aufgreift, wo nun Agilität verordnet ist: Was heißt das nur konkret für mich als Führungskraft, Projektmanager, Spezialist, was heißt das für uns als Organisation?
Natürlich trifft Jan mit seiner Wurzelbehandlung voll ins Schwarze: Management ist und bleibt Management. Und ja, ob es wirksam oder unwirksam ist, ist von Kontext und individuellem Wirken der Beteiligten abhängig. Wie bei einer Wurzelbehandlung verortet sich genau hier allerdings der große Alltagsschmerz, den all jene verspüren, die nun agil arbeiten und gute, am besten exzellente Ergebnisse produzieren sollen, ohne aber die Voraussetzungen dafür vorzufinden, die es braucht, damit Agilität überhaupt positiv wirken kann.
Agile Ansätze haben sich entwickelt, weil sie im Vergleich zu den bis dato angewendeten Organisationsformen in bestimmten Bereichen wettbewerbsfähigere Antworten versprachen. Veränderungen solcher Art bringen immer einen Wandel der Prioritäten, der Perspektiven, der Herangehensweisen und auch: der Weltsichten mit sich. Und damit auch viele Reibereien. So ist das auch bei der Agilität. Sie bietet allerdings besonders viel Stoff für Konflikte, weil ihre Grundüberzeugungen überaus konträr zu bisherigen Managementphilosophien sind und ihr struktureller Aufbau ziemlich radikal anders ist als alles bisher Praktizierte. Deshalb verläuft ein agiler Change für involvierte Einzelpersonen und gesamte Organisation meist besonders konfliktträchtig. Es geht ans Eingemachte, um Überzeugungen und Werte, um den richtigen Weg, die ganz großen Themen also, die auch Jan in seinem Post nennt: Führen, Motivation, Vertrauen, Gruppen- statt Einzelleistung, Status etc.
Dem agilen Gedanken liegt letztlich ein vollkommen anderes Verständnis von Menschen, Organisationen, deren Motivationen und Wirkweisen zugrunde, nämlich ein im reinsten Sinne konstruktivistisch-systemtheoretisches (das macht den agilen Vorteil aus). Mit Jans Worten gesprochen: "Menschen und menschliche Organisationen sind komplexe adaptive Systeme." Und eben keine einfachen Input-X-Output-Y-Automaten. Doch auf eben dieser Kausalitäts-Denkweise bauen heute noch die Strukturen in den meisten Firmen auf (oft wider besseren Wissens).
Den Rahmen für organisatorische Zusammenarbeit zu stecken ist DIE klassische und oberste Management- und vor allem auch Führungsaufgabe. Im agilen Change ist sie sogar besonders wichtig, eben weil es um einen fast schon maximal großen (Werte-) Wandel geht, mit dem unweigerlich sehr viele starke (Verlust-) Ängste und Widerstände verbunden sind. Insofern ist für mich die Eingangsfrage eindeutig zu beantworten: Agiles Management unterscheidet sich stark vom bisherigen Management, z.B. weil es davon überzeugt ist, dass es ausschließlich intrinsische Motivation gibt; weil es radikal auf weitgehend selbstorganisierte Gruppenprozesse vertraut und sie deshalb uneingeschränkt auf (strukturierten) Gruppenentscheidungen aufbaut; weil es ausschließlich in Aufgaben und Rollen denkt und deshalb komplett auf Hierarchie, Status und infolgedessen auf Zwang jeglicher Art verzichtet - nicht nur in der allgemeinen organisatorischen Struktur, sondern vor allem in der individuellen Kommunikation und im Handeln!
All das macht deutlich: Zwar bleibt ein Manager ein Manager. Aber es braucht spezialisierte agile Manager! Denn Agilität hat eine bestimmte Ausrichtung mit einem bestimmten Auftrag, woraus sich für alle andere Aufgaben als in einem nicht-agilen Umfeld ergeben. Deshalb brauchen agile Manager andere Fähigkeiten und Mittel und auch andere Strukturen als ihre Kolleginnen und Kollegen in nicht-agilen Organisationen. Vor allem aber brauchen agile Manager eine systemische Prozessdenke, agile Überzeugungen, eine entsprechende persönliche Haltung. Und den überzeugten Willen des Top-Level Managements, agil zu arbeiten.
Links
- /1/ Fischbach, Jan: Gibt es agiles Management. Blogpost vom 23.11.2015
- /2/ Fischbach, Jan: Eine Leseliste für agiles Management. Blogpost vom 24.11.2015
- /3/ Rodehack, Edgar: Zur Erinnerung: Agilität ist mehr als eine Methode. Blogpost vom 21.9.2015
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