Der schwierigste Mitarbeiter ...

... bin ich selbst. Was kann ich dagegen tun?

Hinweis: Am 18.-19.09.2018 findet in Karlsruhe unser Seminar zum Aufsetzen von Scrum-Projekten statt. Mehr auf der Webseite von CST.

Der dienende Anführer

Robert Greenleaf hat vor Jahren ein Essay mit dem Titel „The Servant as Leader“ veröffentlicht /1/. Ziemlich zum Ende schreibt er, dass der dienende Anführer Lösungsmöglichkeiten zu Problemen nicht bei den anderen, sondern bei sich sucht. Weiter fragt er, welche Feinde den Fortschritt in der Gesellschaft behindern? Natürlich wäre es leicht, ohne dumme oder böse Menschen auszukommen. Aber selbst, wenn man sie loswerden könnte, wären nach kurzer Zeit neue von der Sorte da. Die tatsächlichen Feinde, schreibt Greenleaf weiter, seien das unklare Denken der guten, intelligenten, kräftigen Leute, ihr Versäumnis zu führen und den dienenden Anführern zu folgen.

Ähnliche Weisheiten findet man auch bei anderen Autoren (z. B. bei Stephen Covey). Aber was mache ich, wenn mein Kunde, der Mitarbeiter, der Kursteilnehmer es einfach nicht kapiert?

Was nehme ich wahr?

Greenleaf schreibt, dass ein guter Anführer eine gute und weite Wahrnehmung hat. Er ist nicht auf ein Problem allein fixiert.

Ich nehme eine Situation aus meinen Workshops. Irgendjemand leistet Widerworte und will meiner Beschreibung einer schönen neuen Welt einfach nicht folgen. Ich reagiere ärgerlich. Ich reagiere körperlich. Meine Wahrnehmung verengt sich.

Der erste Schritt ist die Selbstwahrnehmung: was passiert gerade mit mir? Kann ich das artikulieren? Kann ich mich selbst beobachten?

Um das Interesse meines Reptiliengehirns abzulenken, brauche ich etwas Zeit (2. Schritt) /2/.

Ich glaube, ich habe es zuerst bei Sandra Janoff und Marvin Weisbord gelesen: wenn jemand Ärger macht, haben sie zuerst die Gruppe gefragt, ob es noch jemand so gehe. Sie wollten, dass die Person, die aufbegehrt, nicht das Gefühl hat, allein zu sein /3, S. 149/.

W. Miller und S. Rollnick sprechen vom Korrekturreflex bei Therapeuten /4, Kap. 1/. Der dritte Schritt ist für mich, diesen Reflex zu unterbrechen. Warum muss ich hier eine Lösung parat haben?

Nun bin ich offen für die Gruppe: Was können wir jetzt tun? Was brauchen wir als Gruppe, damit es uns allen gut geht?

Was ist meine Aufgabe?

C. R. Dooley schrieb einmal: "wenn der Arbeiter nicht gelernt hat, hat der Ausbilder nicht gelehrt" /5, S. 10/. Analog kann man sagen: wenn der Mitarbeiter nicht folgt, hat der Vorgesetzte nicht geführt. Wenn ich mich über das Unvermögen der anderen aufrege, sollte ich mich fragen, ob ich wirklich alles Nötige getan habe?

Der schwierigste Mitarbeiter bin ich selbst. Leider. Aber bei mir selbst kann ich auch einfacher damit anfangen, Dinge zu verändern.

Hinweis: Am 18.-19.09.2018 findet in Karlsruhe unser Seminar zum Aufsetzen von Scrum-Projekten statt. Mehr auf der Webseite von CST.

Anmerkungen

• /1/ Greenleaf, Robert K.: The Servant as Leader. : Greenleaf Center for Servant Leadership, 2008.
• /2/ David Rock beschreibt ganz viele Reaktionen unseres Gehirns, das ständig versucht ist, Sicherheit für uns herzustellen. Siehe Rock, David: Brain at Work : Intelligenter arbeiten, mehr erreichen. Frankfurt am Main: Campus Verlag, 2011.
• /3/ Weisbord, Marvin; Janoff, Sandra: Future Search : Getting the Whole System in the Room for Vision, Commitment, and Action. 3rd Edition. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2010.
• /4/ Miller, William R. ; Rollnick, Stephen: Motivierende Gesprächsführung : Motivational Interviewing: 3. Auflage des Standardwerks in Deutsch. Freiburg im Breisgau: Lambertus-Verlag, 2015.
• /5/War Manpower Commission, Training Within Industry Service: Job Instruction, Sessions Outline and Reference Material, Washington D. C., 1944