Montag, 10. Februar 2020

Wer liest, hat mehr von Buch #4: Unternehmerisches TUN

Welche Bücher waren oder sind für mich persönlich und für meine Arbeit hilfreich, prägend und wichtig? Hier eine weitere kommentierte Liste* aus der Reihe./1/ Diesmal: Bücher über unternehmerisches TUN. So ganz allgemein, über Agile, Lean und - wenn man so will - auch  New Work. Ein bisschen Change ist auch dabei.

* non-affiliate. 


Ein Großteil der Lektüre der folgenden Bücher verdanke ich den Hinweisen meines lieben Kollegen Jan Fischbach. Vielen Dank dafür!


Byrne, Art: The Lean Turnaround. Madison, 2012.


Sie haben schon länger gemerkt, dass es in Ihrem Laden so nicht mehr weitergehen kann? Sie hantieren schon länger mit Scrum oder Kanban, und es funktioniert schon ganz gut? Jetzt sind Sie auf den Geschmack gekommen und wollen wissen, warum das alles eigentlich so gemacht wird, wie es gemacht wird? Sie wissen schon lange, dass hinter „Agile“ mehr steckt als New-Work-Hype, (zertifzierte) Rollenverständnisse, Meetingkulturen und agile Werte? Sie wollen der Sache auf den Grund gehen und den Quellcode entschlüsseln? Mit anderen Worten: Sie wollen noch besser werden? Und vor allem: besser nicht wieder zurückfallen in die alten Routinen?

Dann werden Sie um (gute) Literatur zu Lean Management und Lean Organisation nicht herumkommen. Für alle praxisorientierten Macher unter den Managern und Führungskräften, jene Menschen also, die wirklich Dinge bewegen (und z.B. nicht nur so tun) wollen und deshalb wissen möchten bzw. müssen, was es heißt, ernst zu machen mit „Agile“, könnte die Lektüre dieses Buches von Art Byrne eine sehr gute und erkenntnisreiche Erfahrung sein. Art Byrne ist der weltweit wohl be- und anerkannteste Lean-Praktiker (und einer der erfolgreichsten). Er zeigt in seinem Buch offen, ungeschnörkelt und auch ungeschönt, was Führungskräfte, Management und Organisation erwarten, wenn sie sich auf den Weg machen, die Organisation umzubauen. Worauf ist zu achten und was haben alle Beteiligten zu erwarten?

Fazit: Für alle, die in Ihrer Firma oder Ihrem Bereich Agile auf den nächsten Level heben wollen, oder überhaupt Lean-Arbeitsweisen einführen und/oder sogar einen echten agilen bzw. Lean Change anstoßen möchten. Dieses Buch ist dazu ist kein Muss. Aber zumindest ein sehr sehr hilfreiches Kann.


Emiliani, Bob: The Triumph of Classical Management Over Lean Management. How Tradition Prevails and what to Do about it. O.O, 2018.


Auch das Buch von Bob Emiliani könnte eine sehr erhellende Lektüre für alle sein, deren Aufgabe es ist, einen echten, verankerten, nachhaltigen agilen Change zu vollziehen. Und für diejenigen, die schon ein paar Mal erlebt haben, dass nach ersten guten Veränderungsschritten das Team, die Abteilung oder die Firma zurück in alte Routinen gefallen sind. Bob Emiliani ist ein versierter und vielseitiger Lean-Enthusiast, der gerne auch die historische Perspektive einnimmt. Das hilft ja oft, um so manche tiefsitzende Muster und (wiederkehrende) Phänomene zu verstehen. So auch hier.

Der Titel ist gut geeignet, jene agilen Idealisten zu verschrecken, die gelegentlich so manch eine Realität übersehen (Ich gestehe: Auch ich gehöre zeitweise zu dieser Gruppe). Die Strategen und Taktiker aber, die gerne gewinnen und wissen, dass man dazu das Terrain kennen muss, auf dem man sich bewegt und auch die Regeln, nach denen gespielt, also Veränderungen gestaltet werden, werden begeistert sein. Sie finden in Emilianis Buch eine echte Schatzkiste mit Erkenntissen und im Endeffekt auch recht praktikablen Ansätzen.

Daran kann noch nicht mal das (für meinen Geschmack) recht sperrige und eigenwillige amerikanische Englisch (und die damit verbundene, mitunter anstrengende Lektüre) etwas ändern: Ein lehrreiches Buch, das mir überdeutlich gezeigt hat, dass es nicht alleine reicht, auf das Verständnis und die saubere Umsetzung agiler Routinen im operativen Geschehen zu achten. Wenn das Managements nicht bereit ist, Haltung und Politik grundsätzlich zu ändern, wenn es nicht damit beginnt, Statusroutinen abzubauen, um Business- und operative Ebene wieder zu verzahnen, wird das einfach nichts. Mit anderen Worten: Es gilt vor allem (!) die politische Status- und Machtfragen mit zu behandeln, wenn Veränderungen nachhaltig sein sollen. Und es geht um die Frage, wie man das unter dem großen Wettberwerbsdruck zügig und gut macht. Also: Ein tolles Buch (trotz des verwendeten Vokabulars)!


Geus, Arie de: The Living Company: Growth, Learning and Longevity in Business. Boston, 1997


Achtung, schockierende Nachricht: Teams, Abteilungen und Firmen sind KEINE Maschinen. Doch doch. Echt jetzt! Und es kommt noch krasser: Weder Inhaber, Führungskräfte oder Mitarbeitende sind Zahnrädchen. Nehmen Sie sich ruhig die Zeit und betrachten das noch einmal genauer. Ja, es sind Menschen. Lebewesen. Aus Fleisch und Blut! Mit allen Vor- und Nachteilen, natürlich, allen verünftigen und unvernünftigen Undurchsichtigkeiten, Irrungen und Wirrungen, und auch Lust zur Zielstrebigkeit, die Menschen eben so mit sich bringen.

Also ist es nicht vermessen zu sagen, dass auch jede Organisation ein lebendes, komplex agierendes Objekt ist. Schock! Was bedeutet das für unseren Arbeitsalltag? Fürs ganz konrete tagtägliche Tun? Jenem Tun, das in einem immer unsicher werdenden Wettbewerbsumfeld immer bedachter sein und deshalb besser abgewogen werden und gleichzeitig zügig und sicher sein sollte? Vor allem, was die Unternehmensführung anbelangt? Für den Managementalltag? Der Management-Praktiker Arie de Geus zeigt das sehr reflektiert auf, auch indem er aus seiner eigenen langjährigen Führungserfahrungen erzählt. Um ein bisschen altmodische Sprachwendungen zu benutzen: Dies ist ein sehr kluges Buch, das aus der Zeit der Jahrtausendwende stammt, aus einer anderen Zeit also. Es gab noch kein iPhone! Trotzdem gewinnt das Buch fast mit jedem Jahr mehr an Aktualität. Manche Wahrheiten und gute Praktiken sind eben zeitlos. Vor allem im Beziehungsmanagement, was Wirtschaften und Unternehmertum ja immer und ausschließlich ist und sehr vermutlich auch bleiben wird. (Mit einem natürlich wohlwollenden Vorwort von Peter Senge. Das sagt doch schon alles.)

PS: Hier geht's übrigens zu einem HBR-Artikel, indem de Geus sein Konzept der Living Company erläutert.


Laloux, Frederic: Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. München, 2015.


Hier im Blog muss ich wohl nicht mehr viel zu diesem modernen Klassiker der Organisationsentwicklung sagen. Ihr habt ihn ja alle schon gelesen. Deshalb sei dieses Buch hier nur der Vollständigkeit halber erwähnt.

Auch wenn sich inzwischen kritische oder besser vielleicht auch zweifelnde Stimmen vernehmen lassen: Laloux hat sehr viele Fans. Das liegt daran, dass er in seinem gut recherchierten und mit konkreten praktischen Beispielen ergänzten Buch all dem einen Ausdruck verleiht, was viele, wenn nicht gar die meisten von uns schon wissen oder zumindest erahnen: Schon eine längere Zeit erleben wir eine gesellschaftspolitische und wirtschaftliche Zeitenwende, die dringend erfordert, dass wir uns unternehmerisch (und eigentlich auch in anderen gesellschaftlichen Feldern) anders organisieren. Wir erleben diesen Druck im (Firmen-) Alltag jeden Tag aufs Neue. Doch es geht dabei eben nicht nur um organisatorische Strukturen. Es geht tiefer. Es geht um Werte, um Menschen- und Weltbilder. Doch warum ist das eigentlich so? Wie kommt das? Wo läuft das hin? Was bedeutet das konkret? Wie kann man sich anders ausrichten? Was bedeutet dieser Wandel für das Thema Wertschöpfung? Wie realisiert man das zukünftig bzw. in sehr sehr naher Zukunft?

Aber ich renne offene Türen ein, Ihr habt es ja schon gelesen. Von daher wisst Ihr, dass das oben Erwähnte in diesem Buch drinsteht. Und Ihr wisst deshalb auch, dass es hier tatsächlich nicht um oberflächliche strukturelle Spielereien geht (New Work), sondern wirklich um neue Formen der Zusammenarbeit.


Purps-Pardigol, Sebastian: Führen mit Hirn. Mitarbeiterbegeistern und Unternehmenserfolg steigern. Frankfurt am Main, 2015.

 
Das Buch von Sebastian Purps-Pardigol ergänzt Laloux' Buch auf eine gute Art und Weise. Wo Laloux die großen Linien und Entwicklungen menschlichen organisatorischen Handelns aufzeigt, steigt Purps-Pardigol auf der Ebene dein, die im bisherigen Business-Sprech "Führungsalltag" benannt war und ist. Mithilfe der Erkenntnisse erfahrener neurowissenschaftlicher und unternehmerischer Praktiker, die in Interviews über ihre konkrete Anwendungsfälle und Erkenntnisse berichten, setzt der Autor das Puzzle zusammen zur Frage, was die neue, andersartige Wettbewerbs-Situation für Führungskräfte, Mitarbeitende und Teams heißt: Was ist anders zu tun? Was läuft anders als bisher? Mit welchem anderen Ziel als bisher? Und wie? Welche konkreten Ansätze gibt es? Warum funktionieren sie anders und besser?

Das ist alles sehr kurzweilig und so erfahren die LeserInnen viel Hintergrundwissen, was für mich immer sehr wichtig ist. Ich will eben auch immer das WARUM wissen und nicht nur das WAS oder das WIE. Vor allem aber enhält das Buch viele Anregungen, was man in seinem eigenen aktuellen Arbeitskontext im Umgang mit sich, seinen KollegInnen, KundInnen und Lieferanten konkret anders machen könnte.


Rother, Mike: Die Kata des Weltmarktführers. ToyotasErfolgsmethoden. Frankfurt am Main, 2013.


Für alle, die jetzt sagen: Ok. Laloux, Purps-Pargiol, de Geus, alles schön und gut. Schöne Einsichten und hier und da auch sehr gute Ansätze, das nervige zwischenmenschliche Gedöns im Firmenalltag und meinetwegen auch das wachsweiche Thema Unternehmensführung auf gute Art und Weise in den Griff zu bekommen. Was aber heißt das für all die Prozess-Praktiker? Jene Menschen also, die einen JOB ZU ERLEDIGEN haben und ihn auch erledigen WOLLEN? Was machen die (wir!) denn nun ganz konkret mit all den Schwierigkeiten und Problemen, auf die wir stoßen, wenn wir knöcheltief durch den Produktions- und Liefersumpf waten und das tun, was Kunden und Inhaber eigentlich von uns wollen: gefälligst pünktlich liefern!

Die Antwort steht im Buch des Lean-Beraters Mike Rother. Er beschreibt klar, nachvollziehbar und konkret, worüber schon viel geschrieben, aber dennoch noch immer sehr viel gerätselt wird: Nämlich jenes sagenumwobene und wahnsinnig erfolgreiche Vorgehen des Toyota Produktions-Systems. Wir müssen also glücklicherweise nicht mehr rätseln. Wer hat was wie und wann zu tun? Und warum? Vor allem lernen wir, welche wichtige Rolle den Führungskräften zukommt, wenn es darum geht, den reibungslosen (= wertschöpfenden) Ablauf von Produktion und Auslieferung sicherzustellen und notwendig werdende Verbesserungen im Arbeitsablauf zu entdecken und zu moderieren: Als coachende, fragende Prozessprofis. Auf diese Art kommt vor allem ihnen die Aufgabe zu, die Organisation zum Lernen und damit zum Wachsen zu befähigen - ja, vor allem in wirtschaftlicher Hinsicht. Dazu haben sie sich allerdings auch dorthin zu begeben, wo gearbeitet wird ("Going to the Gemba"), um sich dort mit den Menschen und deren Schwierigkeiten auseinanderzusetzen. Sie helfen aber nicht mit Ratschlägen oder Ansagen. Sondern mit einem klar vorgegebenen strukturierten Coaching-Prozess - ein großer Unterschied zum Management- und Organisations-Verständnis hierzulande. Und damit der Grund, warum wir uns wohl mit dem Toyota-Ansatz so schwer tun, der hier in klarster Form beschrieben ist, zur sofortigen Umsetzung.

Fazit: Wahnsinnig hilfreich für alle Unternehmer, Führungskräfte, Praktiker, Berater und (agile) Coaches, die wirklich Verantwortung für gute Ergebnisse und kontinuierliche Verbesserung übernehmen wollen und auf der Suche nach einem ganz konkreten Vorgehen. 
 

Shenhar, Aaron J.; Dvir, Dov: Reinventing ProjectManagement. The Diamond Approach To Successful Growth And Innovation. Boston,2007.


Auch wenn es manchmal nicht so scheint, so sind Menschen - in der Regel - intelligente Wesen. Deshalb ist auch intelligent zu fragen: "Warum eigentlich Agile? Was bringt das? Waren wir bislang etwa nicht gut?" Und naja, das stimmt schon irgendwie. Was aber das Wirtschaften anbelangt, lohnt sich schon einmal genauer hinzusehen. Gerade, wenn man dafür verantwortlich ist, dass das Budget stimmt. Denn da würde man oft sehen, dass wahn-sin-nig viel verschwendet wurde und wird. Und schon haben wir einen Grund, warum wir Agile bzw. Lean zumindest in Betracht ziehen sollten. Und das übrigens nicht nur als Unternehmensleiter oder Inhaber. Denn die Verschwendung geht oft genug zu Lasten derjenigen, die Dinge zu erledigen haben. All jenen MitarbeiterInnen also, die dann die Überstunden zu schieben haben, weil die Dinge mal wieder nicht rechtzeitig fertig geworden sind, weil es hier und da zu Verzögerungen bei Entscheidungen etc. gekommen ist. Zur Wahrheit gehört, dass wir selbst jedoch oft Mit-Verursacher dieser problembehafteten Situationen sind. Oft ohne, dass es uns bewusst ist. 

Wer unter anderem daran etwas ändern möchte und schlicht für sich und sein Umfeld besser werden will, könnte damit anfangen, sich mit einem Thema auseinanderzusetzen, was im Arbeitsalltag der letzten 50 Jahre immer wichtiger geworden ist und unsere Arbeit sicher auch in den nächsten 50 Jahren immer mehr dominieren wird: Projektarbeit. Dauerhafte Prozessroutinen gibt es immer weniger. Denn wir machen immer mehr Services. Wir leben deshalb im Projektzeitalter. Es ist zwar eigentlich eine Selbstverständlichkeit, aber es ist immer wieder hilfreich, daran zu erinnern: Projekte durchzuführen ist etwas völlig anderes als eine Produktionsstraße zu betreiben. Unsere stabilen Organisationen mit allen Rollenverständnissen sind allerdings (tendenziell) auf Letzteres ausgerichtet. Erschwerend kommt hinzu, dass selbst wiederkehrende Projektarten stets immer anders gelagert sind: Andere Ziele, andere Voraussetzungen, andere Umstände...

Wie kann man mit dieser schwierigen und komplexen Problematik auf eine gute Art und Weise umgehen? Die beiden israelischen Projektforscher Shenhar und Dvir beschreiben das in ihrem zwar schon ein bisschen in die Jahre gekommenden Buch mit einem Ansatz, der noch immer sehr hilfreich und aktuell ist. Das liegt am Diamond-Model, mit dessen Hilfe man Projektsituationen einschätzen kann (Technik, Neuartikeit, Dringlichkeit, Komplexität). Darauf aufbauend ist dann abzulesen und zu entscheiden, welche mehr oder weniger klassische oder agile Vorgangsweise oder Organisation für das Projekt benötigt und aufbaut. 

Fazit: Für alle Praktiker, die Antworten darauf suchen, was sie tun können, um in ihren Projekten besser voranzukommen. Für alle Manager, die ihre Projekte besser aufsetzen und begleiten wollen und damit zum Projekterfolg beitragen wollen. Für alle Berater und Coaches, die ihren Klienten klare Orientierung helfen wollen. 


Simon, Fritz B.: Einführung in die systemische Organisationstheorie. Heidelberg, 2007.


"Erfolg hat drei Buchstaben: TUN!", soll Goethe gesagt haben. Und wer bestreitet wirklich ernsthaft bestreiten, dass es gut ist, wenn die Macher machen, Dinge vorantreiben und Ergebnisse einfahren. Im Tun entscheidet sich schließlich der Erfolg. Gerade hierzulande glauben wir daran, ja es ist ja sogar eine deutsche Tugend: Fleiß! Deshalb legen wir in der Ausbildung so viel Wert darauf, Menschen zu befähigen, Ergebnisse zu produzieren. Es geht darum, gefälligst die Ärmel hochzukrempeln, loszulegen und zu machen! Ein wichtiger Aspekt bleibt bei dabei allerdings außen vor: Die Tatsache, dass Ergebnisse im gemeinsamen Tun und heutzutage in immer komplexeren organisatorischen Strukturen zu erzielen sind. (Außerdem ist heute immer wichtiger, wirklich zielgerichtet und ohne Verschwendung zu arbeiten).

Heute ist also besonders wichtig, zusammenzuarbeiten, im Sinne von zusammen zu arbeiten. Das bedeutet vor allem, sich zu organisieren, sich gemeinsam zu struktrukturieren. Umso erstaunlicher ist es - Fritz Simon spricht es in diesem Buch an -, dass wir erstaunlich wenig bis gar kein Fachwissen darüber haben, was Organisation ausmacht. Obwohl wir alle tagtäglich im privaten und beruflichen Umfeld mit Organisationen zu tun haben, wir lernen nirgends etwas, was Organisation(en) wirklich bedeutet, was sie ausmacht, wie man sie gestaltet. Ebendeshalb ist es wichtig, dass wir uns darum kümmern und uns Kompetenzen dazu aneignen. Das gilt eigentlich für uns alle. Gerade aber für Coaches und Berater, also jenen, die anderen dabei helfen wollen oder sollen, sich besser zu organisieren.

Eines der besten Bücher hierzu, das ich kenne, ist dieses von Fritz Simon. Den Autor macht aus, dass er als praktischer Theoretiker (Simon ist Therapeut, Berater UND Professor) die ganze Klaviatur von knöcheltief Alltag bis abgehoben theoretisch beherrscht, spielt und eben in diesem Buch einbringt. Das heißt, das Buch ist für alle geeignet und gedacht, die einen wirklich guten, möglichst leichten und praktikablen Einstieg in organisatorisches und systemisches suchen. Also sowohl theoretisch interessierte also auch praktisch orientierte Leser kommen auf ihre Kosten. Auf wenigen 120 (!) Seiten zeigt Simon, worum es geht! (Ich gestehe, dass ich danach allerdings noch mehr erfahren wollte. Dazu habe ich dann andere Bücher von Fritz Simon gelesen...)


Sutherland, Jeff: Scrum. The Art of Doing Twice the Work in Half the Time, New York, 2014.


Wer wissen will, wie Agilität grundsätzlich und im Detail funktioniert, ist gut beraten, sich mit Scrum auseinanderzusetzen. Nicht unbedingt, um es genau so umzusetzen, wie es sich die Väter des inzwischen berühmten Frameworks, Jeff Sutherland und Ken Schwaber, ausgedacht haben. Obwohl es einen guten Grund gibt, warum Scrum der am weitesten verbreitete Arbeitsrahmen ist. Es macht deshalb Sinn, sich Scrum genauer anzusehen, weil sich dort - im Gegensatz zu anderen agilen Ansätzen wie Kanban, Design Thinking, DevOps - wirklich ziemlich alles sehr strukturiert und detailliert wiederfindet, was agiles Arbeiten eben ausmacht: Kunden- bzw. Wertschöpfungsfokus, Iteration bzw. PDCA, Multiperspektive, strenge Routine, Rollendenken, Nachhaltigkeit etc. 

Die Lektüre des Scrum Guides hilft hier schon ungemein. So weiß man, wie das alles funktionieren kann. Mir persönlich ist darüber hinaus aber meistens wichtig, zu verstehen, warum ich etwas auf eine bestimmte Art und Weise machen soll. Jeff Sutherlands Buch hilft hier ungemein. Denn hier legt er die grundsätzlichen Überlegungen und Erfahrungen dar, die ihn und Ken Schwaber dazu bewogen haben, das Framework so aufzubauen, wie es eben ist. Nicht nur bekommt man also die erhoffte hilfreiche Hintergrundinformation. Man bekommt darüber hinaus noch einen, wie ich finde, interessanten Einblick in die Entstehungsgeschichte von Scrum. Außerdem wird deutlich, welche Sicht auf Wirtschaften und Welt hinter Scrum steht und welchen Auftrag die Erfinder - oder zumindest Jeff Sutherland - damit verbindet.  

Der Lektüre ist sicherlich auch zuträglich, dass es von einem professionellen Ghostwriter verfasst wurde, nämlich von Jeff Sutherlands Sohn, der Journalist ist. Der versteht offenbar sein Handwekr: Ich zumindest fand es wirklich gut veständlich und sehr lesbar geschrieben.  



Viel Spaß und Erkenntnisse beim Lesen!



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